HATASIZ KUL OLMAZ

İş hayatındaki önemli sorunlardan biri de hata yaptığımızda nasıl davranacağımız konusudur. Özellikle genç yöneticilerde yapılan hataları gizleme, saklama veya hatalardan ötürü başkalarını suçlama eğilimi fazladır.

Öncelikle şunu kabul edelim, bir işyerinde bir günden daha fazla süre çalışmış olan her kişi muhakkak en az bir hata yapmıştır. Şunu da kabul edelim ki en başarılı yöneticiler de dâhil hepimiz her an hata yapabiliriz ve yapmışızdır. Başlıktaki gibi söylersek “hatasız yönetici olmaz”. Aslına bakarsanız yaptığımız hatalar hem bireysel hem de örgütsel anlamda yeni şeyler öğrenmemizi sağlama açısından  önemli bir araçtır.

Hiçbir yönetici yaptığı hatalar dolayısıyla (tabii anormal derecede ölümcül veya davranışsal açıdan, etik açıdan kabul edilemez gayri ahlaki hataları kastetmiyoruz) kariyerinde ciddi kayıplara uğramamıştır.

HBR bloglarında bu konuda Amy Gallo’nun postinginden de yararlanarak görüşlerimi açıklamaya çalışacağım.

Hata yapılır bu kaçınılmaz, önemli olan sonrasında nasıl davranacağımız. Öncelikle ve en önemlisi hatamızı dürüstçe kabul etmektir. Bu bir grubun kolektif hatası olsa bile bu hatada bizim payımızın ne olduğunu belirleyip itiraf etmekten çekinmeyeceğiz. İkincisi, geriye değil ileriye bakacağız, hatamızı bir fırsata dönüştürüp ondan bir şeyler öğrenip liderlik ve yöneticilik yetilerimizi geliştireceğiz. Şeffaf olacağız, başkalarını suçlamaktan kaçınacağız. Eğer sebep olduğumuz hatadan ötürü başkaları zarar gördü ise zarar gören kişilerden alenen özür dilemesini de bileceğiz. Bunu bir e-mail ile tüm ilgili taraflara yazabiliriz. Tabii özür dilerken aşırıya kaçmak ya da savunmada kalmak da doğru değil. Eylem-odaklı olacağız, evet hatadır oldu, şimdi ne yapacağız, nasıl onarabiliriz, gelecekte aynı hatanın tekrar etmemesi için ne gibi önlemler alıyoruz veya alınmasını öneriyoruz bu konuları da açık yüreklilikle ortaya getirmek tartışmak gerekli ve yararlıdır. Tabii ortaya çıkan istenmeyen bir sonucun oluşmasında sizin yanlış veya eksik bir kararınız rol oynadığı kadar, içsel ve dışsal çevre faktörleri de etkin olmuş olabilir. Bunları da objektif olarak saptayıp ortaya koymak diğer çalışanların ve üst yöneticilerin hatada sizin payınızı olduğundan fazla görmemelerini sağlamak açısından önemlidir.

Hata yapıldığında hata yapan kişi ile ilgili bir güven sorunu ortaya çıkması beklenen bir sonuçtur. Hem üstleriniz, hem eşitleriniz, hem de astlarınız sizin kararlarınıza olan güvenlerini sorgulayacaklardır. Bu yıpranan güveni yeniden kazanmak için sonraki günlerde alacağınız kararlarda, yapacağınız eylemlerde çekingen ve tutuk davranmayın, hatanız sizi korkak yapmasın. Hatanızın bilincinde olduğunuzu ve düzeltici önlemlere vakıf olduğunuz çevrenizdekiler ne ölçüde bilirse o kadar çabuk size olan güvenlerini de tazelerler. Tabii bazen kişilerin güvenini kazanmak bir zaman gerektir, yaralar hemen kapanmaz, sabırlı olun yılmadan kendinizi göstermeye çalışın.

Özetlersek, hatanızı gizlemeyin, en büyük hata hatayı saklamaktır. Sorumluluğu yiğitçe üstlenin (ama aptalca başkasının hatasını üstlenmeyin). Hatanızdan ders aldığınızı açıkça ortaya koyun, size güvenilebileceğini gösterin. Gerekiyorsa özür dilemekten gocunmayın, ama asla başkalarını suçlayan bir savunma yapmayın. Tabii yönetici ve insan olarak yapmamamız gereken etik hataları hiç yapmayın (yani çalmayın, yöneticinizin, arkadaşınızın eşi ile işi pişirmeyin, şirketin sırlarını rakiplere vermeyin, dedikodu yapmayın…). Hata yaptınız diye korkup yeni aksiyonlar almaktan çekinmeyin.

Genç yöneticilerin hata yaptıklarında güvendikleri tecrübeli yöneticilere (şirket içinde veya dışında) danışmaları, onlarla durumu tartışıp ne yapılsa idi bu hata olmazdı, şimdi ne yapılabilir gibi konularda destek almaları da çok yararlı olabilir.

Benim şahsi bir gözlemim Türk yöneticilerin hatalarını açıkca itiraf etmek konusunda  yabancı yöneticilere göre daha çok zorlandıkları yönündedir. Bu sonucun oluşmasında  ulusal kişilik faktörlerinin etkisi ne ölçüdedir bilemiyorum ama Türk üst yöneticilerin  astlarının hatalarına karşı gösterdikleri tavrın da buna neden olduğunu düşünüyorum. Hatayı yapan kadar hatayı gören veya itirafı dinleyen yöneticinin de doğru davranışları göstermesi beklenir. Kendisine dürüstçe hata yaptığını açıklayan bir yöneticiye hakaretler eden, aşağılayan, hatta işine orada hemen son veren bir yönetici kısa süre sonra bölümünde kimsenin yaptığı hataları açıklamayacağını ve herkesin herşeyi gizleyeceğini bilmesi gerekir. Böyle kötü yönetilen şirketlerde şeffaflık yerini kapalı ve gizlemeci bir şirket kültürüne bırakır.Herkes herşeyden ve diğerlerinden şüphelenir. Kişiler başkalarının hatalarını bularak onların şirketteki pozisyonuna zarar vermek için çalışır. Zaten bizde özellikle geleneksel şirketlerdeki ve tabii devletteki "teftiş" ve "müfettiş" kavramlarının gerisinde de  kimsenin hatasını  açıklamayacağı ve herkesin heşeyi gizleyeceği, dolayısıyla birilerinin bu gizlenen hataları ve "suçlu"ları bulması ve "cezalandırılmak" üzere üst makamlara rapor etmesi gerektiği olgusu yatmıyor mu?  Türk şirket kültürünün oluşumuna devlet bürokrasisinden sirayet eden bir başka kötü alışkanlık daha...

Hataların açıklanması ve açıklanan hatalara nasıl davranılması gerektiği konusunda çok güzel bir örneği Akın Öngör’ün “Benden Sonra Devam “ adlı kitabında bulacaksınız. Akın Bey yanında Hazine Müdürü olarak çalışan şimdiki Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen’in bankayı ciddi zarara sokan bir yanlış işlemle ilgili nasıl kendisine gelip durumu anlattığını, hatasını kabul ettiğini, hatta istifasını sunduğunu, kendisinin de  onu nasıl sakinleştirdiğini, durumu beraberce patrona nasıl anlattıklarını  ama bu durumun Ergun Bey ile Akın Bey arasındaki güveni asla zedelemediğini çok güzel açıklıyor. Nitekim bu ölçüde büyük bir hata yapan yöneticiyi bankanın ana hissedarı daha sonra genel müdür yapıyor!

Doğrudan doğruya hatalarla ilgili olmasa da, alınan kötü performans sonuçları söz konusu olduğunda, yöneticilerin sıkça bu performans kaybının gerekçelerini hep kendi dışlarında aramaları, başkalarını, özellikle de piyasayı, rekabet şartlarını, ellerindeki imkânların kısıtlı oluşunu mazeret olarak göstermelerini önemli bir "hata gizleme modeli" olarak gördüğümü de belirtmek istiyorum.
Oldukça uzun iş yaşamımda en çok satış hedeflerinin, pazar payı hedeflerinin veya karlılık hedeflerinin tutturulamadığı zamanlarda duyduğum bu tür “savunma”ların, tıpkı hatalarımız gibi daha cesurca ele alınması gerektiğine inanıyorum. Eskiden çalıştığım bir şirkette şirketin Yunanistan’daki bölümünün yöneticisi bir bölge toplantısında, o tarihte Yunanistan’da yapılan olimpiyatları sunumunun bir yerinde satış düşüklükleri için mazeret olarak gösterip, sonra bir başka bölümde gelecekteki yüksek satış hedeflerinin de gerekçesi olarak da anlattığında (hem de ikisine de aynı ölçüde inanarak) toplantıdaki herkesin bıyık altından nasıl gülümsediğini unutmuyorum.
Bu tür mazeretleri genelde sonuçlarla ilgili yöneticiler kendi aralarında uzun uzun konuşup önce kendilerini inandırırlar ve sonra da tamamen inanmış olarak sunarlar. Durum o hale gelir ki alınan kötü sonuçta satış teşkilatının, pazarlama yetkilisinin hiçbir kusuru yoktur! Tüm suç yavaşlayan piyasada, para sıkışıklığında, ekonominin içinde bulunduğu durumdadır.

Özeleştiri bizi gelecekteki hatalardan korur, kariyerimizi güvence altına alır.
Son söz: Hatamla sev beni…

TATİL Mİ YAPIYORSUN NE AYIP!!

Ben iş hayatına ilk başladığımda Türkiye'de yöneticilerin yıllık izin kullanması pek de olağan karşılanan bir davranış değildi...Bu bakış açısının özellikle bazı Türk şirketlerinde büyük ölçüde hala devam ettiğini söylemek mümkün. Geçenlerde HBR bloglarında yer alan bir yazıda benzer durumun Amerikalı yöneticiler için de geçerli olduğu söyleniyordu. Online seyahat şirketi Expedia'nın ABD de yaptığı bir araştırmada  Amerikalı çalışanların %34 ünün yıllık izin haklarının tümünü kullanmadıkları ve sadece %10 unun peşpeşe 2 hafta tatil planladıkları görülmüş. Herhalde bizde de bir araşırma yapılsa benzer sonuçlar alınır. Halbuki Avrupalı şirketlerde çalışanlar için yıllık izin adeta kutsal bir haktır ve kimse yöneticinin nasıl olup da tatile çıkabildiğine şaşırmaz. Benim uzun yıllar çalışığım İtalyan şirketinde ilk yıllarda Türkiyedeki Türk yöneticiler olarak biz tatil yapmayı düşünmezken, başta CEO olmak üzere İtalyadaki tüm üst yönetimin her ağustosta en az iki hafta tatile çıktığını görünce nasıl şaşırdığımızı hala hatırlıyorum.

Bizdeki bu tatilden kaçınma davranışının arkasında "tatile gidersem  sorumluluk duygusuna  sahip bir yönetici oluşum sorgulanır", "ben tatile çıkarsam bunlar herşeyi karıştırırlar nasıl gidebilirim ki", " işlerin bensiz de yürüdüğünü görmeleri iyi bir şey değil", "ben yokken kimbilir kimler arkamdan  ne işler çevirecek iyisi mi bir yere ayrılma" gibi düşüncelerin rol oynadığını söylemek pek de yanlış olmaz. Öte yandan  yine tipik bir yönetici hatası olarak yetki ve sorumlulukların delege edilmeyişi nedeniyle yönetici kendi kendisini tuzağa sokar ve istese de tek yetkili kendisi olduğu için izne çıkamaz...

Tatil yapmak istediğiniz için suçluluk duymayın, işlerinizi delege edebileceğiniz iyi seçilmiş ve güvenilir yardımcılarınız oldukça tatile gözünüz arkada gitmeyeceksiniz, tatilde işi düşünmek zorunda olmamalısınız, hergün ofisi arayıp işler nasıl diye rapor almamalısınız...biliyor olmalısınız ki şirkette neyin acil ve önemli olduğunu ve nerede size danışılması gerektiğini bilen bir ekibiniz var ve istenildiğinde size erişebilirler..Ama böyle bir ekibiniz yoksa  en iyisi siz tatile çıkmayın bir an önce böyle bir ekip oluşturmaya çalışın.

Birlikte çalıştığınız yöneticilerinizi de yıllık izinlerini kullanmaya teşvik edin, çünkü izin kullanıp gelen yöneticinin daha verimli ve daha üretken olduğu bir gerçektir.

Ya siz? Siz tatil yapıyor musunuz? Yapın, bu sizin hem hakkınız, hem de göreviniz. Aileniz için bir görev, şirketiniz için de bir görev.... enerjinizi yenileyip kafanızı boşaltarak 11 aylık yeni bir maratona çıkabilmek için bu izne ihtiyacınız var değil mi? İyi tatiller!

CFO ların Değişen Rolü

CFO ya da klasik deyişle Mali İşler Müdürü pozisyonu son yıllarda ciddi bir değişime uğruyor. Artık CFO lar şirketlerin muhasebesinden, hesap kitabından sorumlu kimseler olarak kabul edilmiyorlar. Eskiden iyi bir CFO dan beklenen doğru finansal raporları doğru zamanda üretmesi iken artık CFO ların şirkete değer katması bekleniyor. Zaten teknolojik gelişmelerin sağladığı imkanlar sayesinde artık sayılarla uğraşma işi çok daha mekanik ve hızlı hale geldi. Böylece de finans departmanındaki sorumlu yöneticilerin ürettikleri raporları değerlendirme, yorumlama, yönetimdeki diğer kişilere ve CEO ya analizler hazırlama “what if” senaryoları kurgulamaya vakitleri olabiliyor, olmalı… Bu anlamda artık CFO hem güvenilir bir danışman, hem bir kâhin, hem bir sihirbaz, hem bir idareci (regülatör/governor), hem de tabii raporların efendisi rollerini bir arada oynayan bir yöneticidir. Bu nitelikleri ile CFO, şirketini güçlendiren, onu daha üretken ve verimli yapmada söz sahibi olan, daha çok gelir elde edebilmeyi ve daha düşük maliyetle çalışmayı sağlayabilen, yönetimdeki belki de CEO dan sonraki ikinci en güçlü kişi olmaktadır.


Özellikle son iki yıldır içinden (veya teğet olarak!) geçtiğimiz ekonomik kriz dönemlerinde CFO lar maliyetleri düşürme konusunda en etkin yönetici durumunda oldular. Tabii burada CFO lara düşen görev ne kadar maliyet tasarrufu yapılacağı değil nerelerden ve nasıl maliyet tasarrufu yapılacağı konusuna odaklanmak olmalı, aksi halde maliyet azaltıcı çalışmalar zaman içinde etkisini yitirecektir. CFO lar maliyet azaltmayı daha geniş bir stratejik planın parçası haline getirmeli, bu konuda CEO larını ikna etmelidir. Sonuç itibariyle maliyet azaltma bir defalık yapılan bir egzersiz olmamalıdır sürekli ve sürdürülebilir bir süreç bir yönetim modeli olmalıdır.

Delloite’in bir araştırmasında CFO ların kendi görevlerini 4 ana başlık altında topladıkları görülüyor

- Uygulama bağlamında Katalizör
- Performans bağlamında Stratejist
- Kontrol bağlamında Bekçi
- Verimlilik bağlamında Operatör

Böyle bakıldığında CFO, “katalizör olarak stratejilerin hayata geçirilmesinde hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı bir rol üstlenir, “stratejist” olarak finans perspektifini kullanarak risk farkındalığını yaratır, hissedar değerini arttırmayı amaçlar, “bekçi” olarak şirketin mali raporlarının doğruluğundan ve kontrol edilebilirliğinden sorumludur, “operatör” olarak verimliliğe ve maliyete odaklanır.

Ne üst yöneticiler ekiplerindeki CFO ları eskiden olduğu gibi sayılarla uğraşan “defterleri düzgün tutan” muhasebeciler gibi görmeli, ne de CFO lar kendi rollerini olduğundan aşağı algılamalıdır. CFO ların da en az şirketteki pazarlama ve satış yöneticileri kadar “iş” odaklı olması gerektiğini “işin içinde” olması gerektiğini kabul etmek durumundayız.

İş Değişikliği Yaparken Yanılgılardan Uzak Durun

HBR da  Monika Hamori'nin "Managing Yourself: Job-Hopping to the Top and Other Career Fallacies" isimli makalesini okuyunca  kendi tecrübelerimden yorumlar da ekleyerek önemli kısımlarını sizlerle paylaşmak istedim.

İş hayatında 1980 lerden sonra yöneticiler arasında şirketten şirkete geçerek yükselme şeklinde bir trend var. Hatta yazarın belirttiğine göre ExecuNet isimli bir kariyer ağının araştırmasında yöneticilerin bir şirkette ortalama  çalışma süresi 3,3 yıl olarak saptanmış.

Sonuç itibariyle  kariyerinizde yükselmek istiyorsunuz ve bunun için temel iki seçenek var, ya bulunduğunuz şirkette sebat edip uzun yıllar çalışacaksınız, ya da çapraz sıçramalarla iş değiştirerek ilerleyeceksiniz. Hangisi doğru?  Yazar kendi araştırmalarına dayanarak ilki doğrudur diyor..sebat eden kazanır. Ben de buna büyük ölçüde katılmakla beraber, ABD ve Avrupa ölçeğindeki araştırmalardan sağlanan bulguların her zaman Türkiye gerçekleriyle örtüşmeyebileceğine de dikkat çekmek istiyorum. Biraz sonra yazarın görüşlerini daha detaylı özetleyeceğim ama  Türkiye gibi, şirketlerin çoğunun hala yerel olduğu, dolayısıyla büyüklüklerinin (hem ciro, hem coğrafya, hem eleman sayısı olarak) göreceli küçük olduğu, sığ bir iş pazarında bulunduğunuz yerde sebat etmek her zaman sizin yükselebileceğinizi garanti etmiyor. Bir defa iş katmanları daha sınırlı olduğu için müsait iş pozisyonlarının  sayısı sınırlı, ayrıca genç bir nüfusa sahip olmamızdan ötürü çalışanlar da  genç, yani emeklilikle boşalan pozisyon sayısı da sınırlı; dolayısıyla eğer orta-küçük ölçekli bir Türk şirketinde iseniz ilerleme fırsatlarınız  büyük olmayabilir. Ama çok uluslu global şirketler gündeme geldiğinde veya konglomerat türü bir çok endüstride faaliyet gösteren, kurumsallaşmış büyük Türk şirketleri söz konusu olduğunda yazarın aşağıdaki görüşlerine katılıyorum.

Bayan Hamori'ye göre yöneticilerin iş değiştirme konusunda sıklıkla inandıkları ama doğru olmayan dört önemli yanılgı var:

1. yanılgı: İşten işe sıçrayanlar (job-hoppers)  daha hızlı ilerler: Araştırmalar tersini söylüyor... Yazarın ABD ve Avrupadaki önde gelen 1001 CEO  üzerine yaptığı bir araştırma bunların ortalamada kariyerlerinde en çok 3 işverenle çalıştıklarını gösteriyor. Bu CEO ların dörtte biri tüm kariyerlerini aynı şirkette geçirmişler! Yazar CEO olmayan, orta üst kademe yöneticileri üzerine yaptığı çalışmada da benzer sonuçlar elde etmiş. Uzun süre aynı işyerinde çalışanların daha iyi kariyere sahip olması olgusunun en önemli nedeni işverenin  bu tür yöneticisini daha iyi tanıması ve içerden yapılan atamaları dışardan eleman almaya göre daha az riskli bulmasıdır diyebiliriz. Bizde bunun en iyi örneği Koç Holding'dir sanıyorum. Hemen tüm CEO ları hatta genel müdürleri kendi  kadrolarından olan, uzun yıllar grupta çalışmış ve yükselmiş kişilerdir. Ama bu sonuça ulaşmak için ciddi bir yönetici havuzunuzun olması, onları yükseltebileceğiniz farklı görev yerlerinin bulunması gerekiyor. Eleman bulma şirketlerinin de yerleştirme yapacakları pozisyonlara aday ararken en çok 2 veya 3 işverenle çalışmış, tercihan 10 yıl bir işverenle çalışıp, 3 yıl bir başkasına gitmiş ve sonra gene 8 yıl bir üçüncü işverende çalışmış  türden "istikrarlı" yöneticilere daha güvendikleri şeklinde bulgular var.

2. Yanılgı: Yapacağım değişiklik mutlaka yukarı doğru olmalı: İster aynı grup içinde, ister bir başka şirkete olsun yapacağınız bir iş değişikliğinin illa pozisyon yükselmesi (promotion) şeklinde olması gerekmiyor. Gerçekte bu tür değişikliklerin pek çoğu yatay değişikliklerdir.Evet yatay bir değişiklik yaparken de ünvanınız değişebilir, daha fazla sorumluluk yüklenebilirsiniz, daha büyük şirkette benzer bir pozisyona sıçrayabilirsiniz. Bu tür yatay değişiklikler kariyerinizde bir zayıflık anlamına asla gelmez. İyi düşünülmüş doğru adımlar atıldığında bu tür değişiklikler size daha çok tecrübe, daha fazla sorumluluk ve yetki kazandırır, hatta farklı endüstrilere yapılacak yatay geçişler sizin tecrübe kazanmanıza ve kariyerinizin zenginleşmesine yardımcı olacaktır. Batıda  yöneticilerin farklı görev alanlarına yatay geçiş yaptıklarını da görüyoruz böylece cross-functional tecrübe kazanıyorlar. Asla ünvanlara kapılmayın, kararınızı verirken bu değişikliğin size uzun vadede ne katkı yapacağını düşünün.

3. Yanılgı: Büyük balık büyük havuzda yüzer (bizim "boğulacaksan büyük denizde boğul" sözü gibi): Araştırmalarda büyük şirketlerde çalışırken iş değiştiren yöneticilerin genellikle daha küçük şirketlere geçtikleri görülüyor. Yazar araştırmasında  Fortune'nın en beğenilenler listesindeki şirketlerde çalışan yöneticilerden iş değiştirenlerin %64 ünün bu listede yer almayan şirketlere transfer olduklarını gözlemlemiş. Aslında yöneticiler çalıştıkları büyük işverenin adını ve orda kazandıkları tecrübeyi görece daha küçük yeni işverenlerinde  "nakte" dönüştürüyorlar. Büyük şirketlerde kariyerinizin başlangıç yıllarını geçirmeniz size artı bir değer kazandırıyor, ama bu değeri ve tecrübeyi değerlendirme adına değişiklik yaparken bunun kariyer fırsatı olarak doğru bir adım olmasına çok dikkat etmelisiniz. Sadece ünvan veya yüksek bir ücret sizi böyle bir sıçramaya teşvik etmemeli, unutmayın ki büyük şirkette yıllarca çalışarak kazandığınız  avantajı sadece bir kere kullanabilirsiniz. Küçük bir şirkete geçerken yanlış bir karar verdiyseniz tekrar büyük şirketlere dönemeyeceğiniz gibi, başka şirketlere giderken de  artık büyük şirkette çalışan eleman niteliği taşımıyor olacaksınız.

4. Yanılgı: Kariyer ve Endüstri (Sektör) değiştirmek zarar getirir: Yine araştırmalara bakınca  yapılan değişikliklerin %29 unun bir başka sektöre ve %23 ünün de aynı sektörde bir başka segmente ( bankadan tüketici finansmanı şirketine gibi)  olduğunu görüyoruz. Bir sektörde elde ettiğiniz deneyimlere ve bilgi birikimlerine veya o sektörün size kazandırdığı disiplin ve görgüye çoğunlukla başka sektörlerin de ihtiyacı vardır. Örneğin pazarlama deneyimi arayanların en çok itibar ettikleri işveren P&G dir. P&G kökenli pazarlama deneyimli yöneticiler  tüketim malı konusunda çalışmayan ama iyi pazarlama bilgisi arayan bir çok sektör için öncelikle tercih edilen adaylardır. Dolayısıyla iş ararken sizin sahip olduğunuz bilgi ve tecrübeye ihtiyaç duyan farklı sektörlere bakmanızda yarar var.

Kısaca söylemek gerekirse iş değişikliği kararlarını verirken genel geçer yargıları bir tarafa bırakıp, diğer insanların varsayımlarına itibar etmeyip kendi beklentilerinize ve kariyer planı hedeflerinize en uygun olan seçimi yapmanız, bunu yaparken de tüm yanlarıyla seçiminizi irdelemeniz, eleştirmeniz yerinde olacaktır. Benim 30 yıllık iş hayatımda gözlemlediğim, özellikle genç ve yeni yöneticilerin sudan sebeplerle iş değiştirerek kariyerlerini ciddi risklere sokmalarıdır. Hele günümüzdeki koşullarda,  doğru bir işverende çalışıyorsanız, kariyerinizin ilk yıllarını bir öğrenme ve deneyim kazanma dönemi olarak algılamanız yerinde olur.

Ekip Çalışması

Çok sık kullanılan bir kavramdır "ekip çalışması"...Hep şirketlerimizde ekip çalışmasını geliştirmeye çalışırız. Bazen buna "takım çalışması" da dediğimiz olur.

Adı ne olursa olsun ekipleriniz ya da takımlarınız verimli bir şekilde,  hızlı bir şekilde iş üretebiliyor mu? Bu sorunun cevabı nasıl ekipler kurduğunuzla, ekip çalışmasından ne anladığınızla, daha da önemlisi ekip üyelerinin ne anladığı ile yakından ilgili. Geçenlerde Harvard Business Review (HBR) ın bloglarından biri olan "best practices" da  Amy Gallo da bu konuda yazmış. Onun yazdıklarından da alıntılar yaparak ekiplerin nasıl daha iyi çalıştırılabileceği yolunda birşeyler paylaşmak istiyorum...

Kurduğunuz ekiplerde ekip üyeleri sık sık birbirine girdiği için "hay böyle ekibe de...ekip çalışmasına da..." diye saydırıp odanıza gittiğiniz olmadı mı? Hele Türkiye'deki şirketlerde çok oluyor herhalde. Sonuçta "kendi işimi kendim yaparım" diyen bir sürü bireysel çalışanla başbaşa kalıyoruz. Halbuki çatışma ekip çalışmasının ruhunda olan birşey, sağlıklı bir şey yeterki dozunda olsun işle ilgili olsun  yapıcı olsun. Eskilerin bir deyişi var "barikai hakikat müsademeyi efkârdan doğar"... yani gerçeğin ışığı fikirlerin çatışmasından doğar.Önemli olan bu çatışmaların kırıcı değil yapıcı olması, kişisel değil iş odaklı olması. Fikir anlaşmazlıklarını iyi yönetmek, yönlendirmek ve bunları ekibin amacına hizmet eder hale getirmek ekip lideri kim ise onun görevidir. Bunu yapabilmek için de çatışmalar/fikir ayrılıkları daha doğmadan önce bunların nasıl yönetileceğinin belirlenmiş olması bu konuda bir prosedür/yöntem geliştirilmiş olması gerekir. Daha da önemllisi  ekibin üyeleri aynı amaçları, aynı değerleri ve kimliği paylaşan kişiler olmalıdırlar. Bunu sağlamak için de ekip kurulup çalışmasına başladığında önce bir süre ekibin kendisi ile ilgili çalışma yapmalıdır. Amacımız nedir, niye bir araya geldik, biz kimiz, yaptığımız işi nasıl ölçümleyeceğiz, nasıl raporlayacağız, zaman planımız nedir, çalışmada belirli ara hedeflerimiz var mıdır gibi ayrıntıların konuşulup tüm üyelerce üzerinde mutabık kalınmış olması sağlandığında herkesin anlaştığı bir başlangıç platformu veya bir çerçeve sağlanmış olur ki bu ilerde çıkacak çatışmaların halledilmesinde referans olarak kullanılabilsin.

Amy Golle'ya göre ekip üyeleri hangi konuda münakaşa ediyor olursa olsunlar bu tür tartışmaları veya anlaşmazlıkları halledebilmek için  birkaç yararlı yöntem var:

- Münakaşaya olabildiğince erken müdahale edin: Bırakayım kozlarını paylaşsınlar demeyin! Zira en basit anlaşmazlık bile bir anda büyüyerek ciddi çatışmalara yol açabilir ve ekip iş yapamaz hale gelebilir. Dolayısıyla ekip lideri olan kişilerin bir anlaşmazlık çıkacağı sinyalini erkenden algılaması ve gerekli önlemleri alması gerekir.

- Ekibin amaç ve ilkelerine (normlarına) odaklanın: Çatışma başladığında en iyi halletme yöntemi ekibin daha önce tartışıp mutabık kaldığı şeylere  atıf yapmak onları  örnek göstermektir. Demin bahsettiğimiz ön çalışma ilkelerini tartıştı ve anlaştı iseniz hemen o normlara atıf yaparak tartışmayı hizaya sokabilirsiniz. Yok bunları tartışma fırsatınız olmadı ise bu çatışmayı söndürün ve hemen bu konuyu gündeme alın ki başka çatışmaları kolayca kontrol edebilesiniz.

- Ortak bir mutabakat oluşturun: Ekip liderinin görevi çatışan ekip üyeleri arasında bir mutabakat sağlamaktır. Bunu yaparken de her  iki tarafa ve savundukları görüşlere saygı göstermelidir. Hekes kendi görüşünü yeterince, medeni bir biçimde ve bilimsel olarak ortaya koysun sonra bu görüşlere yer verecek tarafları tatmin edecek bir sonucun sağlanması için arada moderatörlük yapın. Burada "ne şiş yansın ne kebap" mantığından bahsetmiyoruz, ama geçerli argümanları olan bir karşı görüşü yok sayan bir karar veya sonuç  o ekibin ilerideki çalışmalarını olumsuz etkiler, motivasyonu azaltır. Bu ortak mutabakatı ararken de devamlı çatışma noktasının etrafında dolaşmayın, ileri gitmeyi sağlayacak unsurlardan yararlanarak  herkes için faydalı ve geçerli bir yeni argümana doğru götürün tartışmayı. Ve bunu yaparken de başta mutabık kaldığınız ortak amaca, ortak değerlere ve normlara atıf yapmayı  ihmal etmeyin.

Tartışma çıktı, siz  yukardaki yöntemlerle veya kendi yönteminizle işi tekrar rayına soktunuz ama unutmayın ki tarafların  yaraları hemen iyileşmiyor. İşte bu iyileşmeye fırsat verebilmek için ikinci bir hararetli konuya geçmek yerine, üzerinde kolayca anlaşılabilecek  üyelerin birbirlerine olan güvenlerini tesis etmelerine yardım edecek daha basit konuları gündeme getirin. Bazen gerekiyorsa kısa bir süre için çalışmayı tatil etmek ve daha sonra herkes  sakinleşince tekrar bir araya gelmek bir çözüm olabilir.

Özetlersek, iyi bir ekip çalışması için:

• çatışmayı yönetme prosedürlerini önceden saptayın,
• çatışma çıktığında erkenden müdahale edin,
• ekibi en kısa zamanda tekrar birarada çalışır hale getirin,
• ekibinizin ortak değerleri kimlikleri ve çalışma ilkeleri olduğunu var saymayın bunun olması için zaman ayırın ve olduğundan emin olun,
• çatışmaları kendi haline bırakmayın, uzamasına izin vermeyin,
• çatışma hakkında konuşmadan, konuyu bir mutabakata kavuşturmadan, üzerini örterek çalışmaya devam etmeyin.

Ne olursa olsun ekip çalışmasından vazgeçmeyin....

Düşük Maliyetli Rakiplerle Nasıl Mücadele Etmeli

McKinsey Quarterly'in Haziran 2010 sayısında Adrian Ryans'ın "When Companies Underestimate Low-cost Rivals" (Şirketler düşük maliyetli rakiplerini önemsemediğinde) başlıklı ilginç bir makalesi çıktı. Ryans bu konuda kitabı da olan IMD İsviçre'de görev yapan bir pazarlama ve strateji profesörüdür.

Hem onun yazdıkları hem de kendi deneyimlerinden konuya ilişkin notlarımı aktarmak istiyorum:

Pazarın güçlü markası olan üst kalite ürün üreten bir oyuncusu iken  birden düşük maliyetli bir rakip karşınıza çıktığında ne yaparsınız? Cevap vermeli misiniz? Stratejinizi bu yeni rakibe göre uyarlayacak mısınız, yoksa birşey olmamış gibi devam mı edeceksiniz? Bu hakikaten zor bir soru... Genellikle büyük oyuncular, ya düşük maliyetli bir rakibin pazarlarına girip altlarını oymakta olduğunu hiç farketmiyorlar ve farkettiklerinde iş işten geçmiş oluyor, ya da farketseler bile geleneksel rakiplerine o derece odaklanmışlar ki bu yeni rakibi önemsemiyorlar.

Düşük maliyetli rakipler pazarda nasıl  pay alıyor?

- Pazarın gelişmemiş ya da az gelişmiş segmentlerine giriyorlar, bu durumda bunların elde ettikleri satış payları uzun süre hiç fark edilmiyor. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde/piyasalarda kırsal kesimlerde bulunan pazarlar hakkında güncel ve sağlıklı veriler olmadığı için, buralarda oluşan bir rakibin gücü ve etkisi olduğundan küçük ya da önemsiz olarak algılanıyor, hatta bir müddet hiç farkedilemiyor bile...Bazen girdikleri segmentler zaman içinde bu yeni girenlerin çabası ve fiyat avantajı ile büyümeye başlıyor. Mesela Ryanair ucuz uçuşlarla pazara girdiğinde o zamana kadar hiç seyyahat etmeyen, ya da az seyyahat eden insanlar onunla uçmaya başladılar. Bu insanlar büyük havayollarının müşterisi değillerdi ama bu düşük gelir gurubu müşteri segmenti  Ryanair ve benzeri düşük fiyatlı havayollarının kampanyaları ile hizla büyüdü ve önemli bir segment haline geldi. Büyük havayolları kendi aralarında tepişmekten oluşan bu yeni rakibi ve yeni pazarı oldukça geç farkına vardı, halbuki birçoğu için kurtuluş olabilecek bir segmenti bu küçük ve yeni rakip bulmuş geliştirmiş ve sahip olmuştu bile...

- Bazen düşük maliyetli oyuncular büyük oyuncuların yapamayacağı şeyleri kolayca yapacak yöntemler geliştirerek kendilerine gedik açabiliyorlar. Büyük oyuncuların  ürünlerini kopyalıyorlar ve onları daha ucuza mal ediyorlar....

- Bazen de düşük maliyet avantajı ile  büyük oyuncunun sunduğu bir ürünü veya sağladığı bir hizmeti geliştirerek "hem daha iyisi, hem de daha ucuzu" yaklaşımıyla sunuyorlar...veya özellikle B2B pazarında daha uygun fiyatlı alternatif hammaddeleri teknik destek vererek yeni formülasyonlar önererek müşterilere sunuyor ve büyük oyuncunun müşterisini elinden alıveriyorlar.

Peki bunlarla nasıl mücadele edeceksiniz?

En bilinen yol düşük maliyetli rakibe girdiği segmentte aynı fiyat yapısı ile cevap vermek...Veya müşterilere yeni rakibe göre çok daha kapsamlı çözüm ortaklıkları sunmak yani aldığınız fiyat farkının karşılığını vermek. Ürününüzün kalitesinden taviz vermeden satış sırasında ve sonrasında sağlayacağınız servislerle müşteriyi elinizde tutmaya devam etmek.

Fiyat rekabetine girmek aslında büyük oyuncu için ölümcül bir yol olabilir. Eğer gerçekten aşırı kar marjlarıyla çalışmıyorsanız bu yeni rakibin fiyat avantajına da sahip değilsinizdir ve yapacağınız indirimler kârlılığınızı ciddi oranda etkilecektir. Aynı ürünü ucuza sunmak yerine, mevcut ürünün  ucuzlatılmış bir versiyonunu başka bir marka ile sunarak rakiple mücadele etmek de sık kulanılan bir yöntem. Burada esas markada bir kâr kaybı olmazken, yeni ve ucuz markada reklam tanıtım giderleri olmadığı için, hatta marjinal maliyet anlayışıyla bazı maliyet unsurlarını göz ardı etmek mümkün olduğu için ucuz fiyat yapısı oluşturuluyor ve yeni rakibin önü kesilmiş oluyor. Türkiye'de bir dönem özellikle Konya ve Karamanda ortaya çıkan bisküvi üreticileri (örneğin Bifa) pazarın ana oyuncuları olan Eti ve Ülker'i zorlamaya başladı, buna en doğru cevabı Ülker "Halk" diye yeni bir marka çıkarıp  farklı dağıtım kanalıyla  pazara sürerek verdi. Ürün hem Ülker'in teknolojik gücü dolayısıyla kaliteli, hem de ilave kapasite kulanımı sağladığı ve görece daha ucuz üretim yapabilen tesislerde üretildiği için ana markadan daha ucuz bir fiyatla satılabiliyordu. Hiçbir zaman Halk bir Ülker markası olarak lanse edilmedi böylece ana marka bu hamleden zarar görmedi ama toplamda ucuz üreticilere çok sınırlı bir pay kaptırılmış oldu, önleri kesildi. Bu yöntemde  düşük maliyetli rakibinizin kötü bir kopyası olmak gibi bir risk olduğunu da unutmayalım. Örneğin Pegasus havayollarının Türkiye'de oluşturduğu uçakla ucuz seyahat kavramını taklit etmeye çalışan Türk Hava Yolları Anadolu Jet ile bence kötü bir taklit oluyor ve daha da önemlisi marka ayrıştırması yeterince keskin yapılamadığı için tüketici Anadolu Jet'ten THY kalitesi bekliyor veya orada yaşadığı sorunları derhal ana markaya taşıyor. Ama bileti aynı kanaldan satarsanız, hatta THY bileti aldığını sanan müşteriniz Anadolu Jet'le uçacağını sonradan anlıyorsa, yer hizmetlerinde aynı ekip varsa bu sonuç kaçınılmaz değil mi?

Bir başka mücadele yöntemi sürekli farklılaşma, yenileşme ve tüketiciye sahip olunan teknolojik avantajların yardımı ile yeni ve farklı işlevler sunabilme olabiliyor. Ürettiğiniz ürün ne kadar sofistike olursa o kadar taklit edilmesi güçleşecektir. Özellikle hızla büyüyen Çin ve uzakdoğu pazarı hem işgücü maliyetinin avantajını hem de çok hızlı bir taklit etme becerisini kulanarak hemen her sektörde sorun olmaya başlıyor. Bu noktada tüketicinin üründen bireysel beklentileri (hijyen, sağlık kaygısı, dayanıklılık) yanı sıra toplumsal beklentilerini (emek istismarı, çocuk işçi kullanımı, fair trade ilkelerine uymama, yeşil enerji beklentisi vs.) değerlendirmek ve bunlardaki farklılığı marka ile beraber öne çıkartmak da ayrıştırıcı bir yöntem olabilir.

Sonuç olarak pazarın  hakim oyuncusunun hep aşağılarda, gerilerde, görünmeyen köşelerde neler olduğunu izlemesi, farkedilmeyen yeni rakiplerin olup olmadığını görmesi gerekir. Kendi pazarında güncel bir tehdit olmasa bile benzer başka pazarlarda yaşanan gelişmeleri izleyip buradaki trendlere daha gelmeden önlemler hazırlamak da çok yararlı ve gereklidir.  Örneğin yılardır kıta Avrupasında ve özellikle Almanya'da büyüyen hard-discount marketçilik trendini izlemesine rağmen buna karşı bir önlem geliştirme ihtiyacı hissetmeyen Britanya parekendecileri, discount akımı adaya sıçradığında hazırlıksız yakalandılar. Halbuki tehdit apaçık ortadaydı ve er geç gelecek idi.

Bu noktada önceki postingimde bahsettiğim rakibin stratejilerini onun ayakkabısını giyip kurmaca yaparak tahmin etme yönteminin önemini bir kez daha vurgulamakta yarar var.

Siz de  bu konudaki deneyim ve önerilerinizi benimle paylaşın.

Organizasyonlar Yaşayan Organizmalardır

"strategy+business" Dergisinin nisan sayısında Art Kleiner'in bir makalesini ilginç ve faydalı buldum ve okurken altını çizdiğim bölümleri sizlerle paylaşmak istedim:

Son 30 yılda  yönetim bilimciler organizasyonların (ya da "örgütlerin" diyelim de Türkçe olsun) bir makineden ziyade, öngörülemeyen, kendini yöneten herhangi bir canlı organizmaya benzediğini düşünmeye başladılar. Böyle bakıldığında herhangi bir lider için karşılaşacağı en öncelikli örgütsel kazanım mücadelesi (bu deyimi challenge için uydurdum Türkçe'de karşılığı tam yok bazen meydan okuma deniyor ama  hep o anlamda kullanılmıyor ki) bir ebeveynin önündeki kazanım mücadelesine benzetilebilir; gözetiminiz altındaki bu yaşayan varlığı iyi bir şekilde anlamalısınız ki, onun üretken bir şekilde gelişmesini ve değişmesini sağlayabilesiniz.

Bu benzerliği daha iyi kavramak için  insan vucudundaki biyolojik dolaşım sistemleri ( kan dolaşımı, sinir sistemi ve kimyasal sistemler gibi) ile örgütlerdeki bilgi dolaşımı arasında paralellikler kurabiliriz. Tıpla, biyoloji ile ilgili bilim adamları, canlıların vücudundaki kardiyovasküler sistem, sinir sistemi, hormonal sistem ve diğer biyolojik sistemlerin kimyasal ve elektrik sinyalleri değiş tokuşu yolu ile canlının tüm organları arasında iletişimi sağlayan böylece sistemin sağlıklı bir şeklilde yaşamaya devam etmesi için çok gerekli olan hayati iletişim ağları olduğunu anlatıyorlar. Benzer şekilde iş yaşamında da dört benzer sistem var ki bunlar sayesinde örgütler biribirleri ile ve içlerinde haberleşiyorlar ve farklı iletiler taşıyorlar:

1- Hiyerarşi: yetki mesajlarının dolaşım sistemidir, tepe yöneticiden aşağı ve yukarı (hissedara veya sahiplere) uzanır bunu kas yapısına benzetmek yanlış olmaz.
2- Bilgi Ağı: İnsanlar arasında kolayca akıp giden dedikodu, yönlendirme, fırsatlara dair haberler bu ağı oluşturur. Bu ağ marifetiyle örgütler kendi yetkinliklerini geliştiriler. Çok geniş bir insan grubu arasında çalışan bu ağı sinir sistemine benzetmek mümkündür.
3- Piyasa: Bir örgütte ve onun değer zinciri içinde mal, hizmet ve paranın değiş tokuş edildiği ağdır. Alınıp satılabilen ve nihayetinde müşteriye ulaşan herşeyin içinde aktığı hayati bir sistem olduğuna göre bu da kardiyovasküler sisteme benzetilebilir.
4- Klan her örgütün görünür yüzeyinin altında akan ailevi veya cemaatimsi bir dolaşım sistemidir. Merkezinde en önemli kişiler yer alır ve örgütün şirket kültürünü, davranış biçimini belirler.  Bunu da hormonal sisteme benzetmek mümkündür.

Bir şirketi kısmen veya tamamen değiştirmeye teşebbüs ettiğinizde  bu sistemlerle karşılaşmanız kaçınılmazdır. Şimdi bunlara biraz daha yakından bakalım:

Hiyerarşi:
Çoğunlukla insanlar hiyerarşiyi bir organizasyon şemasındaki kutucuklar ve onları birbirine bağlayan çizgilerden ibaretmiş gibi görseler de aslında hiyerarşi bir örgütün genişlerken organize kalabilmesini sağlayan bir iletişim dilidir. Hiyerarşileri etkili bir şekilde oluşturabilmek için sistemin yapısını ve tasarımını iyi bilmek gerekir. İnsanların kendilerini rahat hissedecekleri ve katkı üretebilecekleri şekilde katmanlar ve raporlama ilişkileri dizayn edilmelidir. İyi tasarlanmış bir hiyerarşik yapıda insanlara tanınan yetkilerin düzeyi onların bilişsel (cognitive) becerileri ile tutarlı olmalıdır. Bu yetileri geliştikçe insanlar sistem içinde yükselebilmelidirler.

Bilgi Ağı:
Bir örgüt içindeki anahtar konumdaki kişiler, insan ilişkileri içinde şu üç  rolden birini oynayarak etkili olurlar:
- Aktarma Noktası: (hub) bu tür insanlar çok sayıda başka insanla temas etmek suretiyle bilgi akışında önemli merkez noktalardan biri haline gelirler,
- Gözcüler: (gatekeepers) Örgütün bir katmanına veya bir noktasına erişim için gerekli bağlantıya sahiptirler ve oraya olan erişimi kontrol ederler
- Nabız Tutucular: (pulsekeepers) bakış açıları, uzakgörüşlülükleri dolayısıyla seçkin bir grup için gerekli bağlantılara sahiptirler

İşte bir örgütte önemli değişimler sağlamak örgütün etkinliğini arttırabilmek için örgütteki insanların hizalandırılma (alignment) ve yerlerininin değiştirilme sürecinde, onları uygun olacakları bu üç önemli rolden birine doğru şekilde oturtabilmek sayesinde mümkün olur. Doğru kişiler doğru rolleri üslendikçe örgütteki bilgi akışı verimli hale gelir. Bilgi ağını iyileştirmeden bir örgütü iyileştiremezsiniz.

Piyasa Odaklı İşakışı:
Bir örgütte hiyerarşi kanalı ile ne tür komutlar gelirse gelsin, bilgi ağı ne ölçüde etkin çalışırsa çalışsın, örgütün başarısı son tahlilde  para, mal ve hizmetin müşteri yararına eldeğiştirmesindeki etkinliğe bağlıdır.  Aslında örgüt içindeki iş akışının her safhasındaki ilişkilerde bir piyasanın varlığından zımnen de olsa bile bahsedebiliriz. Biri (yada şirketin bir birimi) diğerine  bir mal veya hizmet sağlar ve diğeri bunun bedelini öder (en azından bütçesindeki bir faslı kulanarak). Ve her alışverişte olduğu gibi bu ilişkide de alıcı ödediğim bedele aldığım mal yada hizmet değdi mi diye düşünecektir. Birçok şirket kendi içindeki bu alışveriş makenizmalarını prosedürler ve prosesler geliştirerek düzenlemeye çalışır. Ama tıpkı kardiyovasküler sistemde olduğu gibi sistem içinde zaman zaman tıkanmalar olabilir. Bunu önlemenin caresi tıpkı insanoğlunun yaptığı gibi düzenli bir egzersiz programı izleyerek fit kalabilmektir. Yalın yönetim vb. sistemler aslında bu amaçla geliştirilmiş araçlardır, Japonların "muda" dediği verimsizlik veya israf unsurlarını sistemden temizlemek akışı hızlandırır organizmayı canlı ve dinamik tutar.

Klanlar:
Hemen her şirkette çalışanlar karar alırken bazı başka kişilerin ne istediğini düşünerek/gözeterek hareket eder. "Mehmet Bey bu konuda ne düşünür?", "Bu kararı alırsam Ali Bey sorduğunda ne diyeceğim?" gibi bir içsel sorgulama hatta sınırlama ister istemez her örgütte çalışır. Rasyonel karar alma yerine çoğu kez bu kısa yol izlenir ve şirketin çekirdeğini oluşturan kişilerin algılanmış istekleri ve öncelikleri göz önünde tutulur. Çekirdek grupta kimlerin olduğu şirkete göre değişir. Bazen CEO, bazen patron, bazen yerel bir müdür, bazen sendika başkanı, bu rolde olabilir. Tıpkı ailede veya bir cemaatte olduğu gibi, örgütler de çekirdek kadronun  yararına olduğu düşünülen menfaatler için çalışırlar. Ve işte tam da bu nedenle  CEO nun gerçekten ne düşündüğü, ne istediğini örgütle doğru şekilde paylaşılması çok önemlidir. CEO nun önceliği değişmiş ise, bu değişikliğin tüm örgütçe doğru ve hızlı bir şekilde algılanmasını sağlamak elzemdir. Aksi halde bazı hormonları az yada çok salgılanan bir canlı gibi, örgüt bazen gereksiz yere hızlı koşup yorulur, bazen  bitkin düşüp gerekli aksiyonu almakta geç kalır.

Sonuç itibariyle, bir örgütte etkili bir değişim  uygulaması başlatabilmek için bu dolaşım sistemlerini iyi kavramak ve düzgün çalıştırmak gerekiyor.

Kendini Yönetmek

Yönetim bilminin babası diyebileceğimiz Peter F. Drucker'ın (1909-2005) yüzlerce makalesi arasından biri var ki bence yönetici olmanın ötesinde insan olma anlamında bir başyapıt. "Managing Oneself" isimli bu makaleyi Drucker 1999 da HBR da yayınladı ve HBR ın en iyileri arasında yerini aldı, birçok kez yeniden basıldı. Internette bir çok web sitesinde reprödüksüyonu olan makalenin ingilizce aslına şu linkten ulaşabilirsiniz. Yöneticiliğinizin ne kadar erken safhasında bunu okursanız ve özümserseniz bence o kadar yararlı...Öyle ki, bana sorarsanız iş idaresi okullarında (hatta tüm okullarda) okulu bitirmeden her öğrenciye bunu okutmalılar...

Tabii size burada tam bir tercüme sunacak değilim, aslında bu makale hakkında birçok blogda yazılar yayınlanmış Fatih Şengül kendi blogunda iki bölüm halinde tam bir çevirisini yayınlamış, Türkçe okumak istiyorsanız buradan deneyin.

Makaleden bazı dikkatimi çeken hususları, bizzat okurken altını çizdiklerimi buraya da taşımak istiyorum:

• Önemli bir karar aldığınızda veya önemli bir eyleme giriştiğinizde ne olmasını bekliyorsanız onu bir yere yazın ve 12 ay sonra gerçekleşenlerle beklentinizi karşılaştırın....bu basit yöntem birkaç yıl içinde size hangi yönlerinizin kuvvetli olduğunu gösterecek. Nerelerde yetkin değilsiniz öğreneceksiniz, hangi konularda hiç beceriniz yok anlayacaksınız. Böylece güçlü yanlarınız üzerine yoğunlaşabilir, bu güçlü yanlarınızı daha da geliştirebilir, eksiklerinizi tamamlayabilirsiniz. Yine bu yöntemle kötü alışkanlıklarınızdan da kurtulabilirsiniz.
• Kendinizle ilgili bilmeniz gereken ilk şey "okuyucu" mu "dinleyici" mi olduğunuzu anlamaktır.
• Kendinizle ilgili bilmeniz gereken ikinci şey ise nasıl öğrendiğinizdir...Okuyarak mı, yazarak mı, dinleyerek mi? Gerçekten de belki bir düzine farklı öğrenme yöntemi var.
• Kendinize şunu da sorun; insanlarla birarada  iken mi, yoksa yanlız başıma iken mi daha verimli çalışıyorum? Eğer başkalarıyla beraber daha iyi çalıştığınızı düşünüyorsanız hangi ilişki düzeyinde olduğunu da sorgulayın, bazı insanlar ast olarak verimlidir ama en tepedeki adam olunca verimli olamazlar.
• Nasıl sonuç üretiyorsunuz, karar veren rolünde iken mi, yoksa danışman rolündeyken mi? Birçok insan karar verme sorumluluğunu alamaz, o yükü taşıyamaz; ama birçok insan da kendilerini düşünmeye, sorgulamaya sevkedecek bir danışmana ihtiyaç duyar.
• Performansınız stres altındayken mi daha yüksektir, yoksa öngörülebilir ve düzenli ortamlarda çalışırken mi daha iyi sonuç alırsınız?
• Büyük devasa örgütlerde mi daha etkinsiniz yoksa küçük yapılanmaların içinde mi verimli olursunuz?
• Sonuçta kendinizi değiştirmeye çalışmayın başaramazsınız, ama üstün taraflarınızı geliştirebilirsiniz ve verimsiz olduğunuz alanlarda, koşullarda çalışmaktan  kaçınabilirsiniz.
• Kendinizi yönetmek için "benim değerlerim nelerdir?" diye kendinize sorun. Burada kastedilen ahlaki değerler değil, onlar herkes için aşağı yukarı aynıdır. Kastedilen sabah aynaya baktığınızda nasıl bir insan görmek istediğinizle ilgilidir.
• İnsanlar gibi örgütlerin de değerleri vardır. Bir örgütün içinde verimli olabilmek için bireyin değerleri ile örgütün değerleri örtüşmelidir. Aynı olamasa bile bu değerler birlikte varlığını sürdürebilmelidir.
• Az sayıda insan nereye ait olduğunu erken yaşlarda bilebilir. Çoğunlukla insanlar nereye ait olduklarını 20 li yaşlarının ikinci yarısında anlayabilirler. Ama yine de bu zamana kadar şu üç soruya cevap verebilmiş olmalılar: güçlü yanlarım neler, nasıl verimli olabiliyorum ve değerlerim nelerdir. Bu cevapları verdiklerinde ait oldukları yeri bulacaklardır, ya da en azından nereye ait olmadıklarını bileceklerdir.
• Başarılı kariyerler planlanmaz. Bireylerin kendi güçlü yanlarını, çalışma şekillerini ve değerlerini bilmelerine paralel olarak önlerine çıkacak fırsatlara hazırlanmalarıyla kariyerleri de şekillenir.
• İnsanların çoğu "ben nasıl bir katkıda bulunmalıyım?" sorusunu sormamıştır. Onlara katkı yapmaları söylenmiştir ya yaptıkları iş onların ne/nasıl katkı yapacaklarını belirlemiştir veya amirleri bunu onlara dikte etmiştir. Özellikle bilgi işçileri "benim bu işe katkım ne olmalı" diye sormalıdır, bunu cevaplamak için de  şu soruların cevaplarını bulmalıdır: Koşullar neyi istiyor? Kendi güçlü yanlarım dikkate alındığında, iş yapma şeklim ve değerllerim göz önüne alındığında  bu beklentiye en iyi şekilde nasıl cevap verebilirim? Ve nihayet hangi sonuçlara ulaşırsam bir fark yaratmış olurum?
• Kendinizle, işinizle ilgili plan yaparken çok uzaklara bakmayın! İyi bir plan çoğunlukla 18 aydan daha uzun bir süreyi içermez. Dolayısıyla yukardaki soruyu şu şekle de sokabiliriz: Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde nerede ve nasıl sonuçlar almalıyım ki bir fark yaratmış olayım?
• Kendini yönetmek, ilişkilerinizin sorumluluğunu bizzat kendinizin almanızı gerektirir. Bu kavramın iki parçası var. İlki şudur, diğerlerinin de en az kendinizin olduğu kadar birer birey olduğunu kabul edeceksiniz. Onların da güçlü yanları var, iş yapma biçimleri var, değerleri var. Dolayısıyla verimli bir ilişki için onların güçlü yanlarını, iş yapış şekillerini ve değerlerini bileceksiniz. Bu basit bir şey gibi gözükebilir ama herkes her zaman uygulamıyor. Örneğin ilk amiri okuyarak anlayan bir kişi olduğu için ilk işinde raporlar yazması konusunda eğitilmiş bir kişi, yeni amiri dinleyerek anlayan bir adam olmasına rağmen hala raporlar yazarak meramını anlatmaya çalıştığında sonuç alamayacaktır, zira yeni amiri o yazılanları okumaya üşenmektedir. Amir de organizasyon şemasındaki bir ünvandan ibaret değildir, o da bir bireydir ve kendi iş yapış şekli vardır. Aynı şey birlikte çalıştığınız iş arkadaşlarınız için de geçerlidir. İlişki sorumluluğu kavramının ikinci parçası ise iletişim kurma sorumluluğudur. İnsanlar birlikte çalıştıkları insanların ne yaptığını, nasıl yaptığını, neye odaklandıklarını bilmezler ama bunu sormazlar veya onlara söylenmez de. Bir ilişkide taraflar diğerine ben bu işi böyle yaparım, bunlar benim değerlerimdir, benim katkı yapmak üzere odaklandığım konular ve ulaşmayı amaçladığım hedefler şunlardır diyebildiklerinde ilişkiler çok daha verimli olacaktır. İnsanlar birbirini anladığında aralarında güven oluşmaya başlar.
• Çoğumuzun yaptığı iş bilgi işidir. Kırk yaşından sonra bilgi işçileri tükenmezler ama sıkılırlar! Yöneticilerin çoğu 45 yaşına geldiğinde mesleki kariyerinin de tepe noktasına ulaşmıştır. Artık işten tatmin duymuyorlar, katkı yapmıyorlar, yeni bir şey öğrenmiyorlar, ama önlerinde 20-25 yıl daha var. Dolayısıyla kendini yönetmenin ikinci adımı ikinci bir kariyere başlamaktır diyebiliriz.
• İkinci bir kariyere başlamanın da üç yolu var. Biri gerçekten yeni bir kariyere başlamak, 45 inden sonra hukuk okuyan insanlar yok mu? İkinci yol paralel bir kariyer geliştirmek. Bildiğiniz işte tam zamanlı veya part-time çalışmaya devam ederken, bir yandan da genellikle bir sivil toplum kuruluşunda  paralel bir kariyer yapmaya başlayabilirsiniz, en fazla haftada 10 saatinizi alır. Üçüncüsü ise sosyal girişimciliktir. Bu insanlar yaptıkları işi severler ama artık onlar için tatmin edici değildir. Daha az gayretle istenenleri kolayca yapmaktadırlar. Dolayısıyla yeni bir faaliyet başlatırlar, bu  kar amaçlı olabilir de olmayabilir de. Şunu söyleyelim ki ikinci hayatlarını yönetebilenler malesef azınlıktadırlar, çoğunluk daha iş başındayken emekli olur, gerçek emekliliğine kadar yılları sayarak bekler durur. İkinci hayatınzı yönetebilmenin önemli bir ön şartı var, buna çok önceden hazırlanmalısınız. Gönüllü çalışmalara 40 yaşına gelmeden hiç başlamadıysanız, 60 ınıza geldiğinizde aniden başlamayı beklemeyin yapamazsınız.
• Kendini yönetmek her bilgi işçisinin bir CEO gibi düşünüp davranmasını gerektiriyor. Genellikle tüm toplumlarda örgütlerin bireylerden uzun ömürlü olduğu kabul edilir ama günümüzde bunun tersi doğrudur  bilgi işçileri örgütlerden daha uzun ömürlüdür ve mobildir. Dolayısıyla kendini yönetme ihtiyacı insan ilişkileri için bir devrim niteliğindedir.

Ne kadar doğru şeyler değil mi? Lütfen bu makaleyi bulun ve dikkatle okuyun, hatta varsa genç çocuklarınıza, yanınızda çalışan genç "bilgi işçilerine" okutun, hocaysanız öğrencilerinize okutun....

Kısacası Kendinizi Yönetin!!

İşbirliği Nasıl Sağlanır?

Bir işyerinde yürütülen herhangi bir dönüşüm projesinin başarısı öncelikle çalışanlar arasında işbirliğini (collaboration) sağlamakla mümkündür. Fakat bunu sağlamak hiç de kolay bir şey değildir. İşte bugün işbirliğinin nasıl sağlanacağı konusunda Cisco'nun CEO su John Chambers'in 2001 de şirketin başına geldiği zaman başlattığı büyük dönüşüm projesindeki deneyimlerinden bahsedeceğim. Chambers dot.com balonu patlayıp da Cisco'nun 460 milyon dolarlık değeri borsada eriyip gittiği sırada işbaşına gelmişti. Öncülük ettiği dönüşüm projesiyle 2002 den itibaren Cisco'nun gelirleri %90 arttı, karlılığı yükseldi.

Morten Hansen  HBR'ın "The Conversation" bloguna 4 Mart 2010 da yazdığı yazıda Chambers'in Cisco'da işbirliğini arttırabilmek için oluşturduğu beş ilkeden bahsediyor. Nedir bu beş ilke veya dönüşümün üzerine inşa edildiği beş direk:

1- Liderlik biçimini değiştir: Eğer emir-komuta esasına göre yürüyen bir liderlik varsa işbirliği sağlanamaz. İşbirlikçi lider diğerlerini karar alma süreçlerine dahil eder, fikirleri dinler, gerektiğinde taviz verir, ortak payda arar....
2- Teşvikleri değiştir: Eğer bireysel başarıları ödüllendirmeye devam edersen işbirliği ortamı sağlama umudundan vazgeçebilirsin. Yönetim ekiplerini ekip olarak ödüllendirecek bir performans sistemi kurmalısın. Chambers tepe yöneticlerine bunu söylediğinde %15i işi bıraktı ama bu kötü bir şey değil! Elinizde herhangi bir yönetici değil işbirliği yapan yöneticiler olmalı.
3- Yapıyı değiştir:  Organizasyon şemanız sizi silolar halinde çalışmaya yönlendirecek şekilde dizayn edilmiş ise sonuçta silolarınız olur! Fonksiyonel bir yapı oluşturun ( pazarlama, satış, imalat gibi) ama bunlar arasında işbirliğini sağlayacak cross-functional komiteler, çalışma grupları da oluşturun. Her grup bir yeni pazar fırsatını gerçekleştirmekten sorumlu olsun.
4- Çalışma şeklini değiştir: Bu gruplarda işbirliği ortamını sağlamak için önce bir vizyon geliştirin, üç yıl sonra nasıl bir başarı hedefliyorsunuz tarif edin...sonra bunu gerçekleştirmek için farklı bir strateji oluşturun, bu pazar koşullarında bu hedefe ulaşabilmek için neyi nasıl yapmalıyız nasıl kazanırız? Bunu belirledikten sonra da icraata geçin, kim neyi önümüzdeki 12-18 ay içinde yapacak...Böylece tüm ilgili fonksiyonların kulanacağı ortak bir dil oluşacak.
5- Sosyal medya araçlarını kullan: Birçok şirkette oluşturduğunuz grupların üyesi olan insanlar farklı ortamlarda çalışıyorlar, hatta farklı şehirlerde dahi olabiliyorlar...bu fiziki ayrışmayı ortadan kaldıracak teknolojik imkanları seferber edin, insanlar fiziken değil ama sanal olarak kolayca biraraya gelebilmeli...Bu yapılabilirse (ki bugünkü teknolojik imkanlarla çok kolay vede çok ucuz) farklı fonksiyonlar arasında gruplar oluşturuken coğrafi farklılıkları hiç kaale almadan rahatça takım kurabileceksiniz.

Bu yöntemi anlattıktan sonra Morten Hansen yöntemle ilgili iki önemli risk faktörüne de dikkat çekiyor. Birisi yöneticilerin iş yükünün çok artması, bir yönetici birden çok komitede takımda çalışmaya başlayınca verim kaybedebiliyor. İkincisi aşırı işbirliği riski, ki bu da kaosa yol açabiliyor. Ama işte burada tepedeki yöneticinin liderin işlevi öne çıkıyor, nereye kadar gidilecek nerede dur denecek onu lider söylemeli.

Sonuç itibariyle her durumda kullanılabilecek tektip bir çözümden bahsetmiyoruz, her dönüşüm projesi kendi doğrularını bulmak zorunda....

Yukarda alıntıladığımız Morten Hansen'in "Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity and Reap Big Results" isimli ilginç bir kitabı var, kendisi Californiya Üniversitesinde ve INSEAD da profesördür...

Rakipleri Tanıma

Artık global olarak birbiri ile karşılıklı olarak ilintili (interdependent) bir dünyada yaşıyoruz. Böyle durumlarda  bir şirketin stratejisi büyük ölçüde rakiplerinin stratejileri ile yakından ilgilidir Dolayısıyla rakibinizin stratejisini tahmin edebilme kaabiliyeti kritik bir önem taşımaktadır. Hal böyle iken, yapılan çeşitli araştırmalar yöneticilerin karar verirken olası rakiplerinin aksiyon ve reaksiyonlarını yeterince dikkate almadıklarını göstermektedir. İşte bu konuda  "The Mc-Kinsey Quarterly" dergisinin 2009/1 sayısında çıkmış Courtney, Horn ve Kar'ın bir makalesinden not aldığım önemli hususları sizinle paylaşmak istiyorum.

Rakiplerin neyi nasıl yapacaklarını anlamaya çalışmak kolay bir iş değildir. Çok az sayıda şirket rakibinin ve oradaki karar vericilerin neleri önemsediğini, kendi aktiflerini ve becerilerini nasıl algıladıklarını, bunun stratejik olarak onlara ne anlama geliyor olabileceğini anlayabiliyor veya anlamak için gayret sarfediyor. Bu tür bilgileri derlemeye çalışan şirketler rakiplerin ne şekilde hareket edeceğini reverse-engineering (geri mühendislik?) yolu ile tahmin edebilirler.

Rakiple ilgili doğru tahminler yapabilmek için rakibinizi organizasyonel ve bireysel düzlemlerde analiz etmelisiniz. Organizasyonel düzlemde rakibinizin stratejisti gibi düşünmeye çalışarak rakibin imkanları ve değişen pazar koşullarında uygulayabileceği en uygun stratejiyi belirlemelisiniz. Bireysel düzlemde ise rakipte kimin hangi düzeyde kararlar verdiğini öğrenip bu kişilerin tercihlerinde hangi kararların, teşviklerin veya etkileşimlerin rol oynayabileceğini belirleyeceksiniz.

Rakibiniz size benziyorsa benzer stratejiler izleme ihtimali yüksektir buna simetrik rekabet deniliyor. Ama rakipler farklı aktiflere, farklı kaynaklara, imkanlara ve pazar pozisyonlarına sahipse aynı pazar dinamiklerine verecekleri cevaplar farklı olabilecektir ki bu da asimetrik rekabet olarak adlandırılır. Dolayısıyla öncelikle sizin şirketinizle rakibiniz arasındaki benzerlik ve farklılıkları saptamakla işe başlayabilirsiniz.

Şirketler karşılaştıkları rekabetin simetrik mi asimetrik mi olduğunu belirlemek için stratejiye kaynak bazlı olarak bakmalıdırlar. Kaynaklar üç kategoride olabilir; ölçülebilir (tangible) kıymetler (fiziki, teknolojik, mali ve insan kaynakları gibi), ölçülemeyen (intangible) kıymetler  ( markalar, saygınlık, bilgi gibi) ve güncel pazar pozisyonları ( müşterilere erişim gücü yani dağıtım becerisi, ekonomik büyüklük, deneyim, pazar payı). Beceriler ise  fırsatları daha iyi belirleyebilmek ve daha iyi kullanabilmek şeklinde iki biçimde tezahür edebilir. Rakiplerin stratejilerini kaynak bazlı bir bakış ile gözlemek ve bunları verilere dayalı olarak sistematik şekilde düzenli olarak saptamak onların belili koşullar oluştuğunda göz önüne alacakları seçeneklerini tahmin etmenize yardımcı olacaktır. Ama bu seçeneklerden hangisini rakibiniz büyük olasılıkla seçecektir bunu öngörmek istiyorsanız, rakibin karar vericilerinin kişisel algılama ve karar güdülerini de bilmeniz gerekir.

Genellikle kurumsal karar vericilerle kurumsal hedeflerin bir hizada (alignment) olması nadir bir durum olduğu için şirketler  belirlenmiş stratejik eğilimlerinden veya dışardan bakanların yapacakları  tarafsız değerlendirmelerin öngördüğü en iyi davranış şekillerinden farklı bir biçimde hareket edebilirler. Öyleyse rakipin bir sonraki hareketini tahmin etmek için karar vericinin ne gibi  güdülerle,  tercihlerle davrandığını bilmeniz gerekiyor.

Bunu yapabilmek için önce bu kararları kimler alıyor ve bu karar vericilerin hedefleri ve eğilimleri rakibin davranışlarını nasıl etkiliyor bunu öğrenmeliyiz. Mesela birçok şirkette şirkete ait bir aktifin elden çıkartılmasına sahipler veya tepe yöneticiler karar veriken stratejik fiyatlama belilri genel kurumsal sınırlar dairesinde satış kadrolarınca veriliyor olabilir.

Rakibinizi kontrol edecek boyutta güçlü kişi veya grupların amaçları o şirketin stratejisinde önemli rol oynar. Sahibi bir aile olan şirketlerde aile değerleri, tarihsel tecrübeler, aile içi ilişkiler stratejiyi etkiler. Bulunduğunuz ülkeye bağlı olarak sahip olmayan başka güç unsurları da karar verme süreçlerinde söz sahibi olabilir. Mesela Çinli bir fima ile rekabet ediyorsanız, Çin hükümeti de önemli bir karar vericidir. Amerikan otomotiv endüstrisindeki rakibinizin önemli stratejik hamlelerinde Birleşik Oto İşçileri Sendikasının da söz hakkı olacağını bilmek gerekir. Avrupadaki rakipleriz karar verme esnasında çevreci örgütlerin tepkisini Amerikalı bir şirkete nazaran çok daha ciddiye alacaktır.

Nihai tahlilde şirketi üst yönetim ekibi idare ettiği için rakibinizin tepe yönetimini bilmelisiniz. Tepe yönetici nereden gelmiştir, eski şirketinde neler yapmıştır bilmenizde yarar var zira büyük bir olasılıkla bu şirketi de ona benzetmeuye çalışan hamleler yapacaktır. Üstelik tepe yönetici ile şirket sahibi arasında mükemmel bir uyum olacağını da kimse iddia edemez, çoğunlukla tep yöneticisi şirket sahibinin  eğilim ve düşüncelerinden farklı şekilde hareket edebilir.

Eğer rakibiniz çok merkezi olmayan bir yapıya sahip ise o vakit iş birimlerini yöneten kişileri de tanımak gerekir. Hatta orta seviye yönetim ve bazen sahada çalışan yöneticiler aktif olarak karar süreçlerine katılıyor olabilirler. Bazı kararlar için ön cephedeki yöneticiler ve çalışanlar önemlidir, örneğin fiyat, pazarlama, hizmet ve operasyonel kararların alınmasında bu yöneticiler etkili olacaklardır. Rakibiniz merkezi karar alma yapısına sahip olsa dahi ön cephedeki yöneticilerinin hedefleri ile şirketin hedefleri  aynı hizada olmayabilir o vakit alınan kararların uygulanmasında ön cephe yöneticleri  farklı davranışlar gösterebilir.  Örneğin yeni bir mamülü lanse eden rakibinizin primle çalışan satış elemanları satışı kolay olan ve primlerini garantileyen eski ürünler dururken yeni ürünlere beklenilen ilgiyi gösterek primlerini riske sokmaktan kaçınıyor olabilirler. Bu satış ekibi ile sahada yapılan sohbetler bu temayülü ortaya çıkararak sizin karşı strateji bekilrmenize yardımcı olacaktır.

Peki rakibin neler yapabileceği ile ilgili seçenekleri belirlediniz şimdi ne yapacaksınız? Ya oyun teorisini kullanarak belirli bir güven aralığında hedeflerini optimize decek şekilde rakibin büyük olasılıkla tercih edeceği stratejileri öngörebilirsiniz Veya rakibin ne yapacağını kestirmek yerine senaryo planlaması yaparak kendi şirketinizin stratejik seçeneklerini saptayabilirsiniz. Burada "savaş oyunu" yaklaşımı kullanılabilir. Bu tür bir alıştırmada takımlar oluşturulur ve her takım bir rakibi temsil eder, o rakiple ilgili tüm veriler ve karar verici profilleri bu takıma verillir ve takımlardan bunlara göre temsil ettikleri rakip gibi davranarak karar vermeleri istenir. Birkaç raunddan sonra hangi aksiyonu kim alırsa öteki nasıl reaksiyon gösterir bu ortaya çıkarılır.

Ne boyutta kapsamlı bilgi sahibi olursanız olun, rakibiniz sizin öngörmediğiniz şekilde davranabilir ve elinizdeki veriler süratle geçersiz hale gelebilir. Rakibiniz beklenmedik bir aksiyon yaptığında  bu aslında sizin için hayati bir öğrenme fırsatı doğrumaktadır. Neyi yanlış yaptınız? Önemli bir ayrıntıyı ihmal mi ettiniz? Pazar koşulları mı değişti? Rakibe yeni bir tepe yöneticisi mi geldi? Hatalarıınızı teşhis edip bunlara göre oyunu yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu da bize rakip değerlendirme işinin bir devamlı süreç olduğu olgusunu işaret ediyor. Böyle bir rakip değerlendirme  (competitive assesment) çalışması yılda bir defa yapılamaz, özellikle dinamik pazarlarda rakip de siz de sürekli karar veriyorsunuz, o halde rakip değerlendirmesi de sürekli yapılıyor olmalı. Bunu yapabilmek için  bir merkezi veri toplama noktasına ( bir blog, bir email adresi, bir paylaşımlı veri bankası) sahadan toplanan tüm veriler (fiyat, promosyon, ücretlendirme vb. bilgiler) girilmeli. Muhtelif ortamlarda rakiplerle beraber olan  yöneticiler mesela mühendisler, teknik adamlar bu görüşmelerde öğrendiklerini düzenli şekilde aktarıyor olmalı. Tedarikçilerinizden rekabetle ilgili düzenli ve tarif edilmiş şekilde bilgi edinilmeli. Hammadde fiyatlarındaki değişim trendleri takip edilmeli.  Unutmayın ki geçerli iş kararları verebilmek için gerekli bilgilerin hemen çoğu ortada ve hazırdır, yeter ki siz bunları nasıl sahipleneceğinizi ve nasıl senteze tabi tutacağınızı bir proses olarak tanımlamış olun.

Özellikle savaş oyunu (war game) ile benim derleyip hazırladığım bir sunum var bunu da slideshare'a yüklüyorum.

Competitive War Games

View more presentations from Turgut Ziyal.

Dönüşümcü Liderlik Üzerine

Geleneksel lider şöyle der: "ben liderim, sen takipcimsin...bende senin ihtiyacın olan bir şey var (para), sende de benim ihtiyacım olan bir şey var (emek), gel bunları değiş tokuş edelim"...Dönüşümcü liderler ise ilişkinin daha büyük boyutta olduğunu farkındadır...birlikte çalıştıkları insanları sadece profesyonel anlamda değil, aynı zamanda kişisel olarak da ( duygusal ve enellektüel düzlemlerde) yönlendirir.

Bu yeni paradigmada dört tane tartışılmayacak insan ihtiyacının tatmin edilmesi gerektiğini dönüşümcü lider farkındadır:

1- sevmek ve sevilmek ihtiyacı: burada sevgiden kasıt bir başkasına onun iyiliği için yönlendirilmiş odaklanmış ilgi ve eylemlerdir,
2- gelişme ihtiyacı: tabiatta hiçbir yerde stabilite göremeyiz. Lider olarak, çalışan olarak, insan olarak insanların gelişmesine izin veren bir kültür yaratarak kapasitelerimizi geliştirmekteyiz,
3- katkıda bulunma ihtiyacı: bu iki kutuplu bir kavramdır. Bir kutupta katkıda bulunmayan yok edilir ki bunu tabiatta her zaman gözleyebiliriz, diğer kutupta ise beligin bir şekilde katkıda bulunduğumuz zaman ait olduğumuzu hissederiz. Çalışanlar doyumsamış ve güçlenmiş hissedebilmek için bütüne katkı yapmakta olduklarını bilebilmelidirler,
4- anlam ihtiyacı: insanoğlu anlam arayan bir varlıktır. Daha geniş manada bir amaca hizmet ettiğimizi farkında değilsek tatmin olamayız.

Dönüşücü liderler bu dört ihtiyacın tatmin edilebilmesinin güç bir şey olduğunun farkındadır ama günlük faaliyetler esnasında bu ihtiyaçlar tatmin edildiğinde çok müthiş gelişmeler olabilir, insanlar içgüdüsel olarak daha büyük oynarlar, daha tutkulu gözükürler, daha yaratıcı olurlar ve daha etkin çalışırlar....

Dr. Cleve Stevens'in HBR daki blog postinginden bir bölüm...

Başlangıç

Otuz yıldır yöneticilik yapıyorum, bu süre içinde on şirkette çalışmışım...son 14 yıldır genel müdür düzeyinde sorumluluk taşıyorum...yöneticilik otuz yıl öncesine kıyasla çok daha sofistike bir bilim haline geldi..ne sadece yaşayarak ne de sadece okuyarak yöneticilik öğrenilebiliyor. Ben bu blogda bzen yaşadıklarımı, çokça okuduklarımı paylaşmak istiyorum...umarım faydalı bir sonuç çıkar....

Özellikle aile şirketlerinde kurusallaşma, halef seçimi, aile anayasası gibi konularda danışmanlık hizmeti veriyorum. Eğer bu konularda bilgi almak ve tanışmak isterseniz bana
turgut.ziyal@theistanbulconsulting.com  emailimden ulaşabilirsiniz.
Daha fazla bilgi için www.ailesirketidanismani.com sitemii ziyaret ediniz.