Düşük Maliyetli Rakiplerle Nasıl Mücadele Etmeli

McKinsey Quarterly'in Haziran 2010 sayısında Adrian Ryans'ın "When Companies Underestimate Low-cost Rivals" (Şirketler düşük maliyetli rakiplerini önemsemediğinde) başlıklı ilginç bir makalesi çıktı. Ryans bu konuda kitabı da olan IMD İsviçre'de görev yapan bir pazarlama ve strateji profesörüdür.

Hem onun yazdıkları hem de kendi deneyimlerinden konuya ilişkin notlarımı aktarmak istiyorum:

Pazarın güçlü markası olan üst kalite ürün üreten bir oyuncusu iken  birden düşük maliyetli bir rakip karşınıza çıktığında ne yaparsınız? Cevap vermeli misiniz? Stratejinizi bu yeni rakibe göre uyarlayacak mısınız, yoksa birşey olmamış gibi devam mı edeceksiniz? Bu hakikaten zor bir soru... Genellikle büyük oyuncular, ya düşük maliyetli bir rakibin pazarlarına girip altlarını oymakta olduğunu hiç farketmiyorlar ve farkettiklerinde iş işten geçmiş oluyor, ya da farketseler bile geleneksel rakiplerine o derece odaklanmışlar ki bu yeni rakibi önemsemiyorlar.

Düşük maliyetli rakipler pazarda nasıl  pay alıyor?

- Pazarın gelişmemiş ya da az gelişmiş segmentlerine giriyorlar, bu durumda bunların elde ettikleri satış payları uzun süre hiç fark edilmiyor. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde/piyasalarda kırsal kesimlerde bulunan pazarlar hakkında güncel ve sağlıklı veriler olmadığı için, buralarda oluşan bir rakibin gücü ve etkisi olduğundan küçük ya da önemsiz olarak algılanıyor, hatta bir müddet hiç farkedilemiyor bile...Bazen girdikleri segmentler zaman içinde bu yeni girenlerin çabası ve fiyat avantajı ile büyümeye başlıyor. Mesela Ryanair ucuz uçuşlarla pazara girdiğinde o zamana kadar hiç seyyahat etmeyen, ya da az seyyahat eden insanlar onunla uçmaya başladılar. Bu insanlar büyük havayollarının müşterisi değillerdi ama bu düşük gelir gurubu müşteri segmenti  Ryanair ve benzeri düşük fiyatlı havayollarının kampanyaları ile hizla büyüdü ve önemli bir segment haline geldi. Büyük havayolları kendi aralarında tepişmekten oluşan bu yeni rakibi ve yeni pazarı oldukça geç farkına vardı, halbuki birçoğu için kurtuluş olabilecek bir segmenti bu küçük ve yeni rakip bulmuş geliştirmiş ve sahip olmuştu bile...

- Bazen düşük maliyetli oyuncular büyük oyuncuların yapamayacağı şeyleri kolayca yapacak yöntemler geliştirerek kendilerine gedik açabiliyorlar. Büyük oyuncuların  ürünlerini kopyalıyorlar ve onları daha ucuza mal ediyorlar....

- Bazen de düşük maliyet avantajı ile  büyük oyuncunun sunduğu bir ürünü veya sağladığı bir hizmeti geliştirerek "hem daha iyisi, hem de daha ucuzu" yaklaşımıyla sunuyorlar...veya özellikle B2B pazarında daha uygun fiyatlı alternatif hammaddeleri teknik destek vererek yeni formülasyonlar önererek müşterilere sunuyor ve büyük oyuncunun müşterisini elinden alıveriyorlar.

Peki bunlarla nasıl mücadele edeceksiniz?

En bilinen yol düşük maliyetli rakibe girdiği segmentte aynı fiyat yapısı ile cevap vermek...Veya müşterilere yeni rakibe göre çok daha kapsamlı çözüm ortaklıkları sunmak yani aldığınız fiyat farkının karşılığını vermek. Ürününüzün kalitesinden taviz vermeden satış sırasında ve sonrasında sağlayacağınız servislerle müşteriyi elinizde tutmaya devam etmek.

Fiyat rekabetine girmek aslında büyük oyuncu için ölümcül bir yol olabilir. Eğer gerçekten aşırı kar marjlarıyla çalışmıyorsanız bu yeni rakibin fiyat avantajına da sahip değilsinizdir ve yapacağınız indirimler kârlılığınızı ciddi oranda etkilecektir. Aynı ürünü ucuza sunmak yerine, mevcut ürünün  ucuzlatılmış bir versiyonunu başka bir marka ile sunarak rakiple mücadele etmek de sık kulanılan bir yöntem. Burada esas markada bir kâr kaybı olmazken, yeni ve ucuz markada reklam tanıtım giderleri olmadığı için, hatta marjinal maliyet anlayışıyla bazı maliyet unsurlarını göz ardı etmek mümkün olduğu için ucuz fiyat yapısı oluşturuluyor ve yeni rakibin önü kesilmiş oluyor. Türkiye'de bir dönem özellikle Konya ve Karamanda ortaya çıkan bisküvi üreticileri (örneğin Bifa) pazarın ana oyuncuları olan Eti ve Ülker'i zorlamaya başladı, buna en doğru cevabı Ülker "Halk" diye yeni bir marka çıkarıp  farklı dağıtım kanalıyla  pazara sürerek verdi. Ürün hem Ülker'in teknolojik gücü dolayısıyla kaliteli, hem de ilave kapasite kulanımı sağladığı ve görece daha ucuz üretim yapabilen tesislerde üretildiği için ana markadan daha ucuz bir fiyatla satılabiliyordu. Hiçbir zaman Halk bir Ülker markası olarak lanse edilmedi böylece ana marka bu hamleden zarar görmedi ama toplamda ucuz üreticilere çok sınırlı bir pay kaptırılmış oldu, önleri kesildi. Bu yöntemde  düşük maliyetli rakibinizin kötü bir kopyası olmak gibi bir risk olduğunu da unutmayalım. Örneğin Pegasus havayollarının Türkiye'de oluşturduğu uçakla ucuz seyahat kavramını taklit etmeye çalışan Türk Hava Yolları Anadolu Jet ile bence kötü bir taklit oluyor ve daha da önemlisi marka ayrıştırması yeterince keskin yapılamadığı için tüketici Anadolu Jet'ten THY kalitesi bekliyor veya orada yaşadığı sorunları derhal ana markaya taşıyor. Ama bileti aynı kanaldan satarsanız, hatta THY bileti aldığını sanan müşteriniz Anadolu Jet'le uçacağını sonradan anlıyorsa, yer hizmetlerinde aynı ekip varsa bu sonuç kaçınılmaz değil mi?

Bir başka mücadele yöntemi sürekli farklılaşma, yenileşme ve tüketiciye sahip olunan teknolojik avantajların yardımı ile yeni ve farklı işlevler sunabilme olabiliyor. Ürettiğiniz ürün ne kadar sofistike olursa o kadar taklit edilmesi güçleşecektir. Özellikle hızla büyüyen Çin ve uzakdoğu pazarı hem işgücü maliyetinin avantajını hem de çok hızlı bir taklit etme becerisini kulanarak hemen her sektörde sorun olmaya başlıyor. Bu noktada tüketicinin üründen bireysel beklentileri (hijyen, sağlık kaygısı, dayanıklılık) yanı sıra toplumsal beklentilerini (emek istismarı, çocuk işçi kullanımı, fair trade ilkelerine uymama, yeşil enerji beklentisi vs.) değerlendirmek ve bunlardaki farklılığı marka ile beraber öne çıkartmak da ayrıştırıcı bir yöntem olabilir.

Sonuç olarak pazarın  hakim oyuncusunun hep aşağılarda, gerilerde, görünmeyen köşelerde neler olduğunu izlemesi, farkedilmeyen yeni rakiplerin olup olmadığını görmesi gerekir. Kendi pazarında güncel bir tehdit olmasa bile benzer başka pazarlarda yaşanan gelişmeleri izleyip buradaki trendlere daha gelmeden önlemler hazırlamak da çok yararlı ve gereklidir.  Örneğin yılardır kıta Avrupasında ve özellikle Almanya'da büyüyen hard-discount marketçilik trendini izlemesine rağmen buna karşı bir önlem geliştirme ihtiyacı hissetmeyen Britanya parekendecileri, discount akımı adaya sıçradığında hazırlıksız yakalandılar. Halbuki tehdit apaçık ortadaydı ve er geç gelecek idi.

Bu noktada önceki postingimde bahsettiğim rakibin stratejilerini onun ayakkabısını giyip kurmaca yaparak tahmin etme yönteminin önemini bir kez daha vurgulamakta yarar var.

Siz de  bu konudaki deneyim ve önerilerinizi benimle paylaşın.