25 Mayıs 2010 Salı

Organizasyonlar Yaşayan Organizmalardır

"strategy+business" Dergisinin nisan sayısında Art Kleiner'in bir makalesini ilginç ve faydalı buldum ve okurken altını çizdiğim bölümleri sizlerle paylaşmak istedim:

Son 30 yılda  yönetim bilimciler organizasyonların (ya da "örgütlerin" diyelim de Türkçe olsun) bir makineden ziyade, öngörülemeyen, kendini yöneten herhangi bir canlı organizmaya benzediğini düşünmeye başladılar. Böyle bakıldığında herhangi bir lider için karşılaşacağı en öncelikli örgütsel kazanım mücadelesi (bu deyimi challenge için uydurdum Türkçe'de karşılığı tam yok bazen meydan okuma deniyor ama  hep o anlamda kullanılmıyor ki) bir ebeveynin önündeki kazanım mücadelesine benzetilebilir; gözetiminiz altındaki bu yaşayan varlığı iyi bir şekilde anlamalısınız ki, onun üretken bir şekilde gelişmesini ve değişmesini sağlayabilesiniz.

Bu benzerliği daha iyi kavramak için  insan vucudundaki biyolojik dolaşım sistemleri ( kan dolaşımı, sinir sistemi ve kimyasal sistemler gibi) ile örgütlerdeki bilgi dolaşımı arasında paralellikler kurabiliriz. Tıpla, biyoloji ile ilgili bilim adamları, canlıların vücudundaki kardiyovasküler sistem, sinir sistemi, hormonal sistem ve diğer biyolojik sistemlerin kimyasal ve elektrik sinyalleri değiş tokuşu yolu ile canlının tüm organları arasında iletişimi sağlayan böylece sistemin sağlıklı bir şeklilde yaşamaya devam etmesi için çok gerekli olan hayati iletişim ağları olduğunu anlatıyorlar. Benzer şekilde iş yaşamında da dört benzer sistem var ki bunlar sayesinde örgütler biribirleri ile ve içlerinde haberleşiyorlar ve farklı iletiler taşıyorlar:

1- Hiyerarşi: yetki mesajlarının dolaşım sistemidir, tepe yöneticiden aşağı ve yukarı (hissedara veya sahiplere) uzanır bunu kas yapısına benzetmek yanlış olmaz.
2- Bilgi Ağı: İnsanlar arasında kolayca akıp giden dedikodu, yönlendirme, fırsatlara dair haberler bu ağı oluşturur. Bu ağ marifetiyle örgütler kendi yetkinliklerini geliştiriler. Çok geniş bir insan grubu arasında çalışan bu ağı sinir sistemine benzetmek mümkündür.
3- Piyasa: Bir örgütte ve onun değer zinciri içinde mal, hizmet ve paranın değiş tokuş edildiği ağdır. Alınıp satılabilen ve nihayetinde müşteriye ulaşan herşeyin içinde aktığı hayati bir sistem olduğuna göre bu da kardiyovasküler sisteme benzetilebilir.
4- Klan her örgütün görünür yüzeyinin altında akan ailevi veya cemaatimsi bir dolaşım sistemidir. Merkezinde en önemli kişiler yer alır ve örgütün şirket kültürünü, davranış biçimini belirler.  Bunu da hormonal sisteme benzetmek mümkündür.

Bir şirketi kısmen veya tamamen değiştirmeye teşebbüs ettiğinizde  bu sistemlerle karşılaşmanız kaçınılmazdır. Şimdi bunlara biraz daha yakından bakalım:

Hiyerarşi:
Çoğunlukla insanlar hiyerarşiyi bir organizasyon şemasındaki kutucuklar ve onları birbirine bağlayan çizgilerden ibaretmiş gibi görseler de aslında hiyerarşi bir örgütün genişlerken organize kalabilmesini sağlayan bir iletişim dilidir. Hiyerarşileri etkili bir şekilde oluşturabilmek için sistemin yapısını ve tasarımını iyi bilmek gerekir. İnsanların kendilerini rahat hissedecekleri ve katkı üretebilecekleri şekilde katmanlar ve raporlama ilişkileri dizayn edilmelidir. İyi tasarlanmış bir hiyerarşik yapıda insanlara tanınan yetkilerin düzeyi onların bilişsel (cognitive) becerileri ile tutarlı olmalıdır. Bu yetileri geliştikçe insanlar sistem içinde yükselebilmelidirler.

Bilgi Ağı:
Bir örgüt içindeki anahtar konumdaki kişiler, insan ilişkileri içinde şu üç  rolden birini oynayarak etkili olurlar:
- Aktarma Noktası: (hub) bu tür insanlar çok sayıda başka insanla temas etmek suretiyle bilgi akışında önemli merkez noktalardan biri haline gelirler,
- Gözcüler: (gatekeepers) Örgütün bir katmanına veya bir noktasına erişim için gerekli bağlantıya sahiptirler ve oraya olan erişimi kontrol ederler
- Nabız Tutucular: (pulsekeepers) bakış açıları, uzakgörüşlülükleri dolayısıyla seçkin bir grup için gerekli bağlantılara sahiptirler

İşte bir örgütte önemli değişimler sağlamak örgütün etkinliğini arttırabilmek için örgütteki insanların hizalandırılma (alignment) ve yerlerininin değiştirilme sürecinde, onları uygun olacakları bu üç önemli rolden birine doğru şekilde oturtabilmek sayesinde mümkün olur. Doğru kişiler doğru rolleri üslendikçe örgütteki bilgi akışı verimli hale gelir. Bilgi ağını iyileştirmeden bir örgütü iyileştiremezsiniz.

Piyasa Odaklı İşakışı:
Bir örgütte hiyerarşi kanalı ile ne tür komutlar gelirse gelsin, bilgi ağı ne ölçüde etkin çalışırsa çalışsın, örgütün başarısı son tahlilde  para, mal ve hizmetin müşteri yararına eldeğiştirmesindeki etkinliğe bağlıdır.  Aslında örgüt içindeki iş akışının her safhasındaki ilişkilerde bir piyasanın varlığından zımnen de olsa bile bahsedebiliriz. Biri (yada şirketin bir birimi) diğerine  bir mal veya hizmet sağlar ve diğeri bunun bedelini öder (en azından bütçesindeki bir faslı kulanarak). Ve her alışverişte olduğu gibi bu ilişkide de alıcı ödediğim bedele aldığım mal yada hizmet değdi mi diye düşünecektir. Birçok şirket kendi içindeki bu alışveriş makenizmalarını prosedürler ve prosesler geliştirerek düzenlemeye çalışır. Ama tıpkı kardiyovasküler sistemde olduğu gibi sistem içinde zaman zaman tıkanmalar olabilir. Bunu önlemenin caresi tıpkı insanoğlunun yaptığı gibi düzenli bir egzersiz programı izleyerek fit kalabilmektir. Yalın yönetim vb. sistemler aslında bu amaçla geliştirilmiş araçlardır, Japonların "muda" dediği verimsizlik veya israf unsurlarını sistemden temizlemek akışı hızlandırır organizmayı canlı ve dinamik tutar.

Klanlar:
Hemen her şirkette çalışanlar karar alırken bazı başka kişilerin ne istediğini düşünerek/gözeterek hareket eder. "Mehmet Bey bu konuda ne düşünür?", "Bu kararı alırsam Ali Bey sorduğunda ne diyeceğim?" gibi bir içsel sorgulama hatta sınırlama ister istemez her örgütte çalışır. Rasyonel karar alma yerine çoğu kez bu kısa yol izlenir ve şirketin çekirdeğini oluşturan kişilerin algılanmış istekleri ve öncelikleri göz önünde tutulur. Çekirdek grupta kimlerin olduğu şirkete göre değişir. Bazen CEO, bazen patron, bazen yerel bir müdür, bazen sendika başkanı, bu rolde olabilir. Tıpkı ailede veya bir cemaatte olduğu gibi, örgütler de çekirdek kadronun  yararına olduğu düşünülen menfaatler için çalışırlar. Ve işte tam da bu nedenle  CEO nun gerçekten ne düşündüğü, ne istediğini örgütle doğru şekilde paylaşılması çok önemlidir. CEO nun önceliği değişmiş ise, bu değişikliğin tüm örgütçe doğru ve hızlı bir şekilde algılanmasını sağlamak elzemdir. Aksi halde bazı hormonları az yada çok salgılanan bir canlı gibi, örgüt bazen gereksiz yere hızlı koşup yorulur, bazen  bitkin düşüp gerekli aksiyonu almakta geç kalır.

Sonuç itibariyle, bir örgütte etkili bir değişim  uygulaması başlatabilmek için bu dolaşım sistemlerini iyi kavramak ve düzgün çalıştırmak gerekiyor.

18 Mayıs 2010 Salı

Kendini Yönetmek

Yönetim bilminin babası diyebileceğimiz Peter F. Drucker'ın (1909-2005) yüzlerce makalesi arasından biri var ki bence yönetici olmanın ötesinde insan olma anlamında bir başyapıt. "Managing Oneself" isimli bu makaleyi Drucker 1999 da HBR da yayınladı ve HBR ın en iyileri arasında yerini aldı, birçok kez yeniden basıldı. Internette bir çok web sitesinde reprödüksüyonu olan makalenin ingilizce aslına şu linkten ulaşabilirsiniz. Yöneticiliğinizin ne kadar erken safhasında bunu okursanız ve özümserseniz bence o kadar yararlı...Öyle ki, bana sorarsanız iş idaresi okullarında (hatta tüm okullarda) okulu bitirmeden her öğrenciye bunu okutmalılar...

Tabii size burada tam bir tercüme sunacak değilim, aslında bu makale hakkında birçok blogda yazılar yayınlanmış Fatih Şengül kendi blogunda iki bölüm halinde tam bir çevirisini yayınlamış, Türkçe okumak istiyorsanız buradan deneyin.

Makaleden bazı dikkatimi çeken hususları, bizzat okurken altını çizdiklerimi buraya da taşımak istiyorum:
  • Önemli bir karar aldığınızda veya önemli bir eyleme giriştiğinizde ne olmasını bekliyorsanız onu bir yere yazın ve 12 ay sonra gerçekleşenlerle beklentinizi karşılaştırın....bu basit yöntem birkaç yıl içinde size hangi yönlerinizin kuvvetli olduğunu gösterecek. Nerelerde yetkin değilsiniz öğreneceksiniz, hangi konularda hiç beceriniz yok anlayacaksınız. Böylece güçlü yanlarınız üzerine yoğunlaşabilir, bu güçlü yanlarınızı daha da geliştirebilir, eksiklerinizi tamamlayabilirsiniz. Yine bu yöntemle kötü alışkanlıklarınızdan da kurtulabilirsiniz.
  • Kendinizle ilgili bilmeniz gereken ilk şey "okuyucu" mu "dinleyici" mi olduğunuzu anlamaktır.
  • Kendinizle ilgili bilmeniz gereken ikinci şey ise nasıl öğrendiğinizdir...Okuyarak mı, yazarak mı, dinleyerek mi? Gerçekten de belki bir düzine farklı öğrenme yöntemi var.
  • Kendinize şunu da sorun; insanlarla birarada  iken mi, yoksa yanlız başıma iken mi daha verimli çalışıyorum? Eğer başkalarıyla beraber daha iyi çalıştığınızı düşünüyorsanız hangi ilişki düzeyinde olduğunu da sorgulayın, bazı insanlar ast olarak verimlidir ama en tepedeki adam olunca verimli olamazlar.
  • Nasıl sonuç üretiyorsunuz, karar veren rolünde iken mi, yoksa danışman rolündeyken mi? Birçok insan karar verme sorumluluğunu alamaz, o yükü taşıyamaz; ama birçok insan da kendilerini düşünmeye, sorgulamaya sevkedecek bir danışmana ihtiyaç duyar.
  • Performansınız stres altındayken mi daha yüksektir, yoksa öngörülebilir ve düzenli ortamlarda çalışırken mi daha iyi sonuç alırsınız?
  • Büyük devasa örgütlerde mi daha etkinsiniz yoksa küçük yapılanmaların içinde mi verimli olursunuz?
  • Sonuçta kendinizi değiştirmeye çalışmayın başaramazsınız, ama üstün taraflarınızı geliştirebilirsiniz ve verimsiz olduğunuz alanlarda, koşullarda çalışmaktan  kaçınabilirsiniz.
  • Kendinizi yönetmek için "benim değerlerim nelerdir?" diye kendinize sorun. Burada kastedilen ahlaki değerler değil, onlar herkes için aşağı yukarı aynıdır. Kastedilen sabah aynaya baktığınızda nasıl bir insan görmek istediğinizle ilgilidir.
  • İnsanlar gibi örgütlerin de değerleri vardır. Bir örgütün içinde verimli olabilmek için bireyin değerleri ile örgütün değerleri örtüşmelidir. Aynı olamasa bile bu değerler birlikte varlığını sürdürebilmelidir.
  • Az sayıda insan nereye ait olduğunu erken yaşlarda bilebilir. Çoğunlukla insanlar nereye ait olduklarını 20 li yaşlarının ikinci yarısında anlayabilirler. Ama yine de bu zamana kadar şu üç soruya cevap verebilmiş olmalılar: güçlü yanlarım neler, nasıl verimli olabiliyorum ve değerlerim nelerdir. Bu cevapları verdiklerinde ait oldukları yeri bulacaklardır, ya da en azından nereye ait olmadıklarını bileceklerdir.
  • Başarılı kariyerler planlanmaz. Bireylerin kendi güçlü yanlarını, çalışma şekillerini ve değerlerini bilmelerine paralel olarak önlerine çıkacak fırsatlara hazırlanmalarıyla kariyerleri de şekillenir.
  • İnsanların çoğu "ben nasıl bir katkıda bulunmalıyım?" sorusunu sormamıştır. Onlara katkı yapmaları söylenmiştir ya yaptıkları iş onların ne/nasıl katkı yapacaklarını belirlemiştir veya amirleri bunu onlara dikte etmiştir. Özellikle bilgi işçileri "benim bu işe katkım ne olmalı" diye sormalıdır, bunu cevaplamak için de  şu soruların cevaplarını bulmalıdır: Koşullar neyi istiyor? Kendi güçlü yanlarım dikkate alındığında, iş yapma şeklim ve değerllerim göz önüne alındığında  bu beklentiye en iyi şekilde nasıl cevap verebilirim? Ve nihayet hangi sonuçlara ulaşırsam bir fark yaratmış olurum?
  • Kendinizle, işinizle ilgili plan yaparken çok uzaklara bakmayın! İyi bir plan çoğunlukla 18 aydan daha uzun bir süreyi içermez. Dolayısıyla yukardaki soruyu şu şekle de sokabiliriz: Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde nerede ve nasıl sonuçlar almalıyım ki bir fark yaratmış olayım?
  • Kendini yönetmek, ilişkilerinizin sorumluluğunu bizzat kendinizin almanızı gerektirir. Bu kavramın iki parçası var. İlki şudur, diğerlerinin de en az kendinizin olduğu kadar birer birey olduğunu kabul edeceksiniz. Onların da güçlü yanları var, iş yapma biçimleri var, değerleri var. Dolayısıyla verimli bir ilişki için onların güçlü yanlarını, iş yapış şekillerini ve değerlerini bileceksiniz. Bu basit bir şey gibi gözükebilir ama herkes her zaman uygulamıyor. Örneğin ilk amiri okuyarak anlayan bir kişi olduğu için ilk işinde raporlar yazması konusunda eğitilmiş bir kişi, yeni amiri dinleyerek anlayan bir adam olmasına rağmen hala raporlar yazarak meramını anlatmaya çalıştığında sonuç alamayacaktır, zira yeni amiri o yazılanları okumaya üşenmektedir. Amir de organizasyon şemasındaki bir ünvandan ibaret değildir, o da bir bireydir ve kendi iş yapış şekli vardır. Aynı şey birlikte çalıştığınız iş arkadaşlarınız için de geçerlidir. İlişki sorumluluğu kavramının ikinci parçası ise iletişim kurma sorumluluğudur. İnsanlar birlikte çalıştıkları insanların ne yaptığını, nasıl yaptığını, neye odaklandıklarını bilmezler ama bunu sormazlar veya onlara söylenmez de. Bir ilişkide taraflar diğerine ben bu işi böyle yaparım, bunlar benim değerlerimdir, benim katkı yapmak üzere odaklandığım konular ve ulaşmayı amaçladığım hedefler şunlardır diyebildiklerinde ilişkiler çok daha verimli olacaktır. İnsanlar birbirini anladığında aralarında güven oluşmaya başlar.
  • Çoğumuzun yaptığı iş bilgi işidir. Kırk yaşından sonra bilgi işçileri tükenmezler ama sıkılırlar! Yöneticilerin çoğu 45 yaşına geldiğinde mesleki kariyerinin de tepe noktasına ulaşmıştır. Artık işten tatmin duymuyorlar, katkı yapmıyorlar, yeni bir şey öğrenmiyorlar, ama önlerinde 20-25 yıl daha var. Dolayısıyla kendini yönetmenin ikinci adımı ikinci bir kariyere başlamaktır diyebiliriz.
  • İkinci bir kariyere başlamanın da üç yolu var. Biri gerçekten yeni bir kariyere başlamak, 45 inden sonra hukuk okuyan insanlar yok mu? İkinci yol paralel bir kariyer geliştirmek. Bildiğiniz işte tam zamanlı veya part-time çalışmaya devam ederken, bir yandan da genellikle bir sivil toplum kuruluşunda  paralel bir kariyer yapmaya başlayabilirsiniz, en fazla haftada 10 saatinizi alır. Üçüncüsü ise sosyal girişimciliktir. Bu insanlar yaptıkları işi severler ama artık onlar için tatmin edici değildir. Daha az gayretle istenenleri kolayca yapmaktadırlar. Dolayısıyla yeni bir faaliyet başlatırlar, bu  kar amaçlı olabilir de olmayabilir de. Şunu söyleyelim ki ikinci hayatlarını yönetebilenler malesef azınlıktadırlar, çoğunluk daha iş başındayken emekli olur, gerçek emekliliğine kadar yılları sayarak bekler durur. İkinci hayatınzı yönetebilmenin önemli bir ön şartı var, buna çok önceden hazırlanmalısınız. Gönüllü çalışmalara 40 yaşına gelmeden hiç başlamadıysanız, 60 ınıza geldiğinizde aniden başlamayı beklemeyin yapamazsınız.
  • Kendini yönetmek her bilgi işçisinin bir CEO gibi düşünüp davranmasını gerektiriyor. Genellikle tüm toplumlarda örgütlerin bireylerden uzun ömürlü olduğu kabul edilir ama günümüzde bunun tersi doğrudur  bilgi işçileri örgütlerden daha uzun ömürlüdür ve mobildir. Dolayısıyla kendini yönetme ihtiyacı insan ilişkileri için bir devrim niteliğindedir.
Ne kadar doğru şeyler değil mi? Lütfen bu makaleyi bulun ve dikkatle okuyun, hatta varsa genç çocuklarınıza, yanınızda çalışan genç "bilgi işçilerine" okutun, hocaysanız öğrencilerinize okutun....

Kısacası Kendinizi Yönetin!!

İşbirliği Nasıl Sağlanır?

Bir işyerinde yürütülen herhangi bir dönüşüm projesinin başarısı öncelikle çalışanlar arasında işbirliğini (collaboration) sağlamakla mümkündür. Fakat bunu sağlamak hiç de kolay bir şey değildir. İşte bugün işbirliğinin nasıl sağlanacağı konusunda Cisco'nun CEO su John Chambers'in 2001 de şirketin başına geldiği zaman başlattığı büyük dönüşüm projesindeki deneyimlerinden bahsedeceğim. Chambers dot.com balonu patlayıp da Cisco'nun 460 milyon dolarlık değeri borsada eriyip gittiği sırada işbaşına gelmişti. Öncülük ettiği dönüşüm projesiyle 2002 den itibaren Cisco'nun gelirleri %90 arttı, karlılığı yükseldi.

Morten Hansen  HBR'ın "The Conversation" bloguna 4 Mart 2010 da yazdığı yazıda Chambers'in Cisco'da işbirliğini arttırabilmek için oluşturduğu beş ilkeden bahsediyor. Nedir bu beş ilke veya dönüşümün üzerine inşa edildiği beş direk:

1- Liderlik biçimini değiştir: Eğer emir-komuta esasına göre yürüyen bir liderlik varsa işbirliği sağlanamaz. İşbirlikçi lider diğerlerini karar alma süreçlerine dahil eder, fikirleri dinler, gerektiğinde taviz verir, ortak payda arar....
2- Teşvikleri değiştir: Eğer bireysel başarıları ödüllendirmeye devam edersen işbirliği ortamı sağlama umudundan vazgeçebilirsin. Yönetim ekiplerini ekip olarak ödüllendirecek bir performans sistemi kurmalısın. Chambers tepe yöneticlerine bunu söylediğinde %15i işi bıraktı ama bu kötü bir şey değil! Elinizde herhangi bir yönetici değil işbirliği yapan yöneticiler olmalı.
3- Yapıyı değiştir:  Organizasyon şemanız sizi silolar halinde çalışmaya yönlendirecek şekilde dizayn edilmiş ise sonuçta silolarınız olur! Fonksiyonel bir yapı oluşturun ( pazarlama, satış, imalat gibi) ama bunlar arasında işbirliğini sağlayacak cross-functional komiteler, çalışma grupları da oluşturun. Her grup bir yeni pazar fırsatını gerçekleştirmekten sorumlu olsun.
4- Çalışma şeklini değiştir: Bu gruplarda işbirliği ortamını sağlamak için önce bir vizyon geliştirin, üç yıl sonra nasıl bir başarı hedefliyorsunuz tarif edin...sonra bunu gerçekleştirmek için farklı bir strateji oluşturun, bu pazar koşullarında bu hedefe ulaşabilmek için neyi nasıl yapmalıyız nasıl kazanırız? Bunu belirledikten sonra da icraata geçin, kim neyi önümüzdeki 12-18 ay içinde yapacak...Böylece tüm ilgili fonksiyonların kulanacağı ortak bir dil oluşacak.
5- Sosyal medya araçlarını kullan: Birçok şirkette oluşturduğunuz grupların üyesi olan insanlar farklı ortamlarda çalışıyorlar, hatta farklı şehirlerde dahi olabiliyorlar...bu fiziki ayrışmayı ortadan kaldıracak teknolojik imkanları seferber edin, insanlar fiziken değil ama sanal olarak kolayca biraraya gelebilmeli...Bu yapılabilirse (ki bugünkü teknolojik imkanlarla çok kolay vede çok ucuz) farklı fonksiyonlar arasında gruplar oluşturuken coğrafi farklılıkları hiç kaale almadan rahatça takım kurabileceksiniz.

Bu yöntemi anlattıktan sonra Morten Hansen yöntemle ilgili iki önemli risk faktörüne de dikkat çekiyor. Birisi yöneticilerin iş yükünün çok artması, bir yönetici birden çok komitede takımda çalışmaya başlayınca verim kaybedebiliyor. İkincisi aşırı işbirliği riski, ki bu da kaosa yol açabiliyor. Ama işte burada tepedeki yöneticinin liderin işlevi öne çıkıyor, nereye kadar gidilecek nerede dur denecek onu lider söylemeli.

Sonuç itibariyle her durumda kullanılabilecek tektip bir çözümden bahsetmiyoruz, her dönüşüm projesi kendi doğrularını bulmak zorunda....

Yukarda alıntıladığımız Morten Hansen'in "Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity and Reap Big Results" isimli ilginç bir kitabı var, kendisi Californiya Üniversitesinde ve INSEAD da profesördür...

17 Mayıs 2010 Pazartesi

Rakipleri Tanıma

Artık global olarak birbiri ile karşılıklı olarak ilintili (interdependent) bir dünyada yaşıyoruz. Böyle durumlarda  bir şirketin stratejisi büyük ölçüde rakiplerinin stratejileri ile yakından ilgilidir Dolayısıyla rakibinizin stratejisini tahmin edebilme kaabiliyeti kritik bir önem taşımaktadır. Hal böyle iken, yapılan çeşitli araştırmalar yöneticilerin karar verirken olası rakiplerinin aksiyon ve reaksiyonlarını yeterince dikkate almadıklarını göstermektedir. İşte bu konuda  "The Mc-Kinsey Quarterly" dergisinin 2009/1 sayısında çıkmış Courtney, Horn ve Kar'ın bir makalesinden not aldığım önemli hususları sizinle paylaşmak istiyorum.

Rakiplerin neyi nasıl yapacaklarını anlamaya çalışmak kolay bir iş değildir. Çok az sayıda şirket rakibinin ve oradaki karar vericilerin neleri önemsediğini, kendi aktiflerini ve becerilerini nasıl algıladıklarını, bunun stratejik olarak onlara ne anlama geliyor olabileceğini anlayabiliyor veya anlamak için gayret sarfediyor. Bu tür bilgileri derlemeye çalışan şirketler rakiplerin ne şekilde hareket edeceğini reverse-engineering (geri mühendislik?) yolu ile tahmin edebilirler.

Rakiple ilgili doğru tahminler yapabilmek için rakibinizi organizasyonel ve bireysel düzlemlerde analiz etmelisiniz. Organizasyonel düzlemde rakibinizin stratejisti gibi düşünmeye çalışarak rakibin imkanları ve değişen pazar koşullarında uygulayabileceği en uygun stratejiyi belirlemelisiniz. Bireysel düzlemde ise rakipte kimin hangi düzeyde kararlar verdiğini öğrenip bu kişilerin tercihlerinde hangi kararların, teşviklerin veya etkileşimlerin rol oynayabileceğini belirleyeceksiniz.

Rakibiniz size benziyorsa benzer stratejiler izleme ihtimali yüksektir buna simetrik rekabet deniliyor. Ama rakipler farklı aktiflere, farklı kaynaklara, imkanlara ve pazar pozisyonlarına sahipse aynı pazar dinamiklerine verecekleri cevaplar farklı olabilecektir ki bu da asimetrik rekabet olarak adlandırılır. Dolayısıyla öncelikle sizin şirketinizle rakibiniz arasındaki benzerlik ve farklılıkları saptamakla işe başlayabilirsiniz.

Şirketler karşılaştıkları rekabetin simetrik mi asimetrik mi olduğunu belirlemek için stratejiye kaynak bazlı olarak bakmalıdırlar. Kaynaklar üç kategoride olabilir; ölçülebilir (tangible) kıymetler (fiziki, teknolojik, mali ve insan kaynakları gibi), ölçülemeyen (intangible) kıymetler  ( markalar, saygınlık, bilgi gibi) ve güncel pazar pozisyonları ( müşterilere erişim gücü yani dağıtım becerisi, ekonomik büyüklük, deneyim, pazar payı). Beceriler ise  fırsatları daha iyi belirleyebilmek ve daha iyi kullanabilmek şeklinde iki biçimde tezahür edebilir. Rakiplerin stratejilerini kaynak bazlı bir bakış ile gözlemek ve bunları verilere dayalı olarak sistematik şekilde düzenli olarak saptamak onların belili koşullar oluştuğunda göz önüne alacakları seçeneklerini tahmin etmenize yardımcı olacaktır. Ama bu seçeneklerden hangisini rakibiniz büyük olasılıkla seçecektir bunu öngörmek istiyorsanız, rakibin karar vericilerinin kişisel algılama ve karar güdülerini de bilmeniz gerekir.

Genellikle kurumsal karar vericilerle kurumsal hedeflerin bir hizada (alignment) olması nadir bir durum olduğu için şirketler  belirlenmiş stratejik eğilimlerinden veya dışardan bakanların yapacakları  tarafsız değerlendirmelerin öngördüğü en iyi davranış şekillerinden farklı bir biçimde hareket edebilirler. Öyleyse rakipin bir sonraki hareketini tahmin etmek için karar vericinin ne gibi  güdülerle,  tercihlerle davrandığını bilmeniz gerekiyor.

Bunu yapabilmek için önce bu kararları kimler alıyor ve bu karar vericilerin hedefleri ve eğilimleri rakibin davranışlarını nasıl etkiliyor bunu öğrenmeliyiz. Mesela birçok şirkette şirkete ait bir aktifin elden çıkartılmasına sahipler veya tepe yöneticiler karar veriken stratejik fiyatlama belilri genel kurumsal sınırlar dairesinde satış kadrolarınca veriliyor olabilir.

Rakibinizi kontrol edecek boyutta güçlü kişi veya grupların amaçları o şirketin stratejisinde önemli rol oynar. Sahibi bir aile olan şirketlerde aile değerleri, tarihsel tecrübeler, aile içi ilişkiler stratejiyi etkiler. Bulunduğunuz ülkeye bağlı olarak sahip olmayan başka güç unsurları da karar verme süreçlerinde söz sahibi olabilir. Mesela Çinli bir fima ile rekabet ediyorsanız, Çin hükümeti de önemli bir karar vericidir. Amerikan otomotiv endüstrisindeki rakibinizin önemli stratejik hamlelerinde Birleşik Oto İşçileri Sendikasının da söz hakkı olacağını bilmek gerekir. Avrupadaki rakipleriz karar verme esnasında çevreci örgütlerin tepkisini Amerikalı bir şirkete nazaran çok daha ciddiye alacaktır.

Nihai tahlilde şirketi üst yönetim ekibi idare ettiği için rakibinizin tepe yönetimini bilmelisiniz. Tepe yönetici nereden gelmiştir, eski şirketinde neler yapmıştır bilmenizde yarar var zira büyük bir olasılıkla bu şirketi de ona benzetmeuye çalışan hamleler yapacaktır. Üstelik tepe yönetici ile şirket sahibi arasında mükemmel bir uyum olacağını da kimse iddia edemez, çoğunlukla tep yöneticisi şirket sahibinin  eğilim ve düşüncelerinden farklı şekilde hareket edebilir.

Eğer rakibiniz çok merkezi olmayan bir yapıya sahip ise o vakit iş birimlerini yöneten kişileri de tanımak gerekir. Hatta orta seviye yönetim ve bazen sahada çalışan yöneticiler aktif olarak karar süreçlerine katılıyor olabilirler. Bazı kararlar için ön cephedeki yöneticiler ve çalışanlar önemlidir, örneğin fiyat, pazarlama, hizmet ve operasyonel kararların alınmasında bu yöneticiler etkili olacaklardır. Rakibiniz merkezi karar alma yapısına sahip olsa dahi ön cephedeki yöneticilerinin hedefleri ile şirketin hedefleri  aynı hizada olmayabilir o vakit alınan kararların uygulanmasında ön cephe yöneticleri  farklı davranışlar gösterebilir.  Örneğin yeni bir mamülü lanse eden rakibinizin primle çalışan satış elemanları satışı kolay olan ve primlerini garantileyen eski ürünler dururken yeni ürünlere beklenilen ilgiyi gösterek primlerini riske sokmaktan kaçınıyor olabilirler. Bu satış ekibi ile sahada yapılan sohbetler bu temayülü ortaya çıkararak sizin karşı strateji bekilrmenize yardımcı olacaktır.

Peki rakibin neler yapabileceği ile ilgili seçenekleri belirlediniz şimdi ne yapacaksınız? Ya oyun teorisini kullanarak belirli bir güven aralığında hedeflerini optimize decek şekilde rakibin büyük olasılıkla tercih edeceği stratejileri öngörebilirsiniz Veya rakibin ne yapacağını kestirmek yerine senaryo planlaması yaparak kendi şirketinizin stratejik seçeneklerini saptayabilirsiniz. Burada "savaş oyunu" yaklaşımı kullanılabilir. Bu tür bir alıştırmada takımlar oluşturulur ve her takım bir rakibi temsil eder, o rakiple ilgili tüm veriler ve karar verici profilleri bu takıma verillir ve takımlardan bunlara göre temsil ettikleri rakip gibi davranarak karar vermeleri istenir. Birkaç raunddan sonra hangi aksiyonu kim alırsa öteki nasıl reaksiyon gösterir bu ortaya çıkarılır.




Ne boyutta kapsamlı bilgi sahibi olursanız olun, rakibiniz sizin öngörmediğiniz şekilde davranabilir ve elinizdeki veriler süratle geçersiz hale gelebilir. Rakibiniz beklenmedik bir aksiyon yaptığında  bu aslında sizin için hayati bir öğrenme fırsatı doğrumaktadır. Neyi yanlış yaptınız? Önemli bir ayrıntıyı ihmal mi ettiniz? Pazar koşulları mı değişti? Rakibe yeni bir tepe yöneticisi mi geldi? Hatalarıınızı teşhis edip bunlara göre oyunu yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu da bize rakip değerlendirme işinin bir devamlı süreç olduğu olgusunu işaret ediyor. Böyle bir rakip değerlendirme  (competitive assesment) çalışması yılda bir defa yapılamaz, özellikle dinamik pazarlarda rakip de siz de sürekli karar veriyorsunuz, o halde rakip değerlendirmesi de sürekli yapılıyor olmalı. Bunu yapabilmek için  bir merkezi veri toplama noktasına ( bir blog, bir email adresi, bir paylaşımlı veri bankası) sahadan toplanan tüm veriler (fiyat, promosyon, ücretlendirme vb. bilgiler) girilmeli. Muhtelif ortamlarda rakiplerle beraber olan  yöneticiler mesela mühendisler, teknik adamlar bu görüşmelerde öğrendiklerini düzenli şekilde aktarıyor olmalı. Tedarikçilerinizden rekabetle ilgili düzenli ve tarif edilmiş şekilde bilgi edinilmeli. Hammadde fiyatlarındaki değişim trendleri takip edilmeli.  Unutmayın ki geçerli iş kararları verebilmek için gerekli bilgilerin hemen çoğu ortada ve hazırdır, yeter ki siz bunları nasıl sahipleneceğinizi ve nasıl senteze tabi tutacağınızı bir proses olarak tanımlamış olun.

Özellikle savaş oyunu (war game) ile benim derleyip hazırladığım bir sunum var bunu da slideshare'a yüklüyorum.

14 Mayıs 2010 Cuma

Dönüşümcü Liderlik Üzerine

Geleneksel lider şöyle der: "ben liderim, sen takipcimsin...bende senin ihtiyacın olan bir şey var (para), sende de benim ihtiyacım olan bir şey var (emek), gel bunları değiş tokuş edelim"...Dönüşümcü liderler ise ilişkinin daha büyük boyutta olduğunu farkındadır...birlikte çalıştıkları insanları sadece profesyonel anlamda değil, aynı zamanda kişisel olarak da ( duygusal ve enellektüel düzlemlerde) yönlendirir.

Bu yeni paradigmada dört tane tartışılmayacak insan ihtiyacının tatmin edilmesi gerektiğini dönüşümcü lider farkındadır:

1- sevmek ve sevilmek ihtiyacı: burada sevgiden kasıt bir başkasına onun iyiliği için yönlendirilmiş odaklanmış ilgi ve eylemlerdir,
2- gelişme ihtiyacı: tabiatta hiçbir yerde stabilite göremeyiz. Lider olarak, çalışan olarak, insan olarak insanların gelişmesine izin veren bir kültür yaratarak kapasitelerimizi geliştirmekteyiz,
3- katkıda bulunma ihtiyacı: bu iki kutuplu bir kavramdır. Bir kutupta katkıda bulunmayan yok edilir ki bunu tabiatta her zaman gözleyebiliriz, diğer kutupta ise beligin bir şekilde katkıda bulunduğumuz zaman ait olduğumuzu hissederiz. Çalışanlar doyumsamış ve güçlenmiş hissedebilmek için bütüne katkı yapmakta olduklarını bilebilmelidirler,
4- anlam ihtiyacı: insanoğlu anlam arayan bir varlıktır. Daha geniş manada bir amaca hizmet ettiğimizi farkında değilsek tatmin olamayız.

Dönüşücü liderler bu dört ihtiyacın tatmin edilebilmesinin güç bir şey olduğunun farkındadır ama günlük faaliyetler esnasında bu ihtiyaçlar tatmin edildiğinde çok müthiş gelişmeler olabilir, insanlar içgüdüsel olarak daha büyük oynarlar, daha tutkulu gözükürler, daha yaratıcı olurlar ve daha etkin çalışırlar....

Dr. Cleve Stevens'in HBR daki blog postinginden bir bölüm...

12 Mayıs 2010 Çarşamba

Başlangıç

Otuz yıldır yöneticilik yapıyorum, bu süre içinde on şirkette çalışmışım...son 14 yıldır genel müdür düzeyinde sorumluluk taşıyorum...yöneticilik otuz yıl öncesine kıyasla çok daha sofistike bir bilim haline geldi..ne sadece yaşayarak ne de sadece okuyarak yöneticilik öğrenilebiliyor. Ben bu blogda bzen yaşadıklarımı, çokça okuduklarımı paylaşmak istiyorum...umarım faydalı bir sonuç çıkar....

Özellikle aile şirketlerinde kurusallaşma, halef seçimi, aile anayasası gibi konularda danışmanlık hizmeti veriyorum. Eğer bu konularda bilgi almak ve tanışmak isterseniz bana
turgut.ziyal@theistanbulconsulting.com  emailimden ulaşabilirsiniz.
Daha fazla bilgi için www.ailesirketidanismani.com sitemii ziyaret ediniz.