Organizasyonlar Yaşayan Organizmalardır

"strategy+business" Dergisinin nisan sayısında Art Kleiner'in bir makalesini ilginç ve faydalı buldum ve okurken altını çizdiğim bölümleri sizlerle paylaşmak istedim:

Son 30 yılda  yönetim bilimciler organizasyonların (ya da "örgütlerin" diyelim de Türkçe olsun) bir makineden ziyade, öngörülemeyen, kendini yöneten herhangi bir canlı organizmaya benzediğini düşünmeye başladılar. Böyle bakıldığında herhangi bir lider için karşılaşacağı en öncelikli örgütsel kazanım mücadelesi (bu deyimi challenge için uydurdum Türkçe'de karşılığı tam yok bazen meydan okuma deniyor ama  hep o anlamda kullanılmıyor ki) bir ebeveynin önündeki kazanım mücadelesine benzetilebilir; gözetiminiz altındaki bu yaşayan varlığı iyi bir şekilde anlamalısınız ki, onun üretken bir şekilde gelişmesini ve değişmesini sağlayabilesiniz.

Bu benzerliği daha iyi kavramak için  insan vucudundaki biyolojik dolaşım sistemleri ( kan dolaşımı, sinir sistemi ve kimyasal sistemler gibi) ile örgütlerdeki bilgi dolaşımı arasında paralellikler kurabiliriz. Tıpla, biyoloji ile ilgili bilim adamları, canlıların vücudundaki kardiyovasküler sistem, sinir sistemi, hormonal sistem ve diğer biyolojik sistemlerin kimyasal ve elektrik sinyalleri değiş tokuşu yolu ile canlının tüm organları arasında iletişimi sağlayan böylece sistemin sağlıklı bir şeklilde yaşamaya devam etmesi için çok gerekli olan hayati iletişim ağları olduğunu anlatıyorlar. Benzer şekilde iş yaşamında da dört benzer sistem var ki bunlar sayesinde örgütler biribirleri ile ve içlerinde haberleşiyorlar ve farklı iletiler taşıyorlar:

1- Hiyerarşi: yetki mesajlarının dolaşım sistemidir, tepe yöneticiden aşağı ve yukarı (hissedara veya sahiplere) uzanır bunu kas yapısına benzetmek yanlış olmaz.
2- Bilgi Ağı: İnsanlar arasında kolayca akıp giden dedikodu, yönlendirme, fırsatlara dair haberler bu ağı oluşturur. Bu ağ marifetiyle örgütler kendi yetkinliklerini geliştiriler. Çok geniş bir insan grubu arasında çalışan bu ağı sinir sistemine benzetmek mümkündür.
3- Piyasa: Bir örgütte ve onun değer zinciri içinde mal, hizmet ve paranın değiş tokuş edildiği ağdır. Alınıp satılabilen ve nihayetinde müşteriye ulaşan herşeyin içinde aktığı hayati bir sistem olduğuna göre bu da kardiyovasküler sisteme benzetilebilir.
4- Klan her örgütün görünür yüzeyinin altında akan ailevi veya cemaatimsi bir dolaşım sistemidir. Merkezinde en önemli kişiler yer alır ve örgütün şirket kültürünü, davranış biçimini belirler.  Bunu da hormonal sisteme benzetmek mümkündür.

Bir şirketi kısmen veya tamamen değiştirmeye teşebbüs ettiğinizde  bu sistemlerle karşılaşmanız kaçınılmazdır. Şimdi bunlara biraz daha yakından bakalım:

Hiyerarşi:
Çoğunlukla insanlar hiyerarşiyi bir organizasyon şemasındaki kutucuklar ve onları birbirine bağlayan çizgilerden ibaretmiş gibi görseler de aslında hiyerarşi bir örgütün genişlerken organize kalabilmesini sağlayan bir iletişim dilidir. Hiyerarşileri etkili bir şekilde oluşturabilmek için sistemin yapısını ve tasarımını iyi bilmek gerekir. İnsanların kendilerini rahat hissedecekleri ve katkı üretebilecekleri şekilde katmanlar ve raporlama ilişkileri dizayn edilmelidir. İyi tasarlanmış bir hiyerarşik yapıda insanlara tanınan yetkilerin düzeyi onların bilişsel (cognitive) becerileri ile tutarlı olmalıdır. Bu yetileri geliştikçe insanlar sistem içinde yükselebilmelidirler.

Bilgi Ağı:
Bir örgüt içindeki anahtar konumdaki kişiler, insan ilişkileri içinde şu üç  rolden birini oynayarak etkili olurlar:
- Aktarma Noktası: (hub) bu tür insanlar çok sayıda başka insanla temas etmek suretiyle bilgi akışında önemli merkez noktalardan biri haline gelirler,
- Gözcüler: (gatekeepers) Örgütün bir katmanına veya bir noktasına erişim için gerekli bağlantıya sahiptirler ve oraya olan erişimi kontrol ederler
- Nabız Tutucular: (pulsekeepers) bakış açıları, uzakgörüşlülükleri dolayısıyla seçkin bir grup için gerekli bağlantılara sahiptirler

İşte bir örgütte önemli değişimler sağlamak örgütün etkinliğini arttırabilmek için örgütteki insanların hizalandırılma (alignment) ve yerlerininin değiştirilme sürecinde, onları uygun olacakları bu üç önemli rolden birine doğru şekilde oturtabilmek sayesinde mümkün olur. Doğru kişiler doğru rolleri üslendikçe örgütteki bilgi akışı verimli hale gelir. Bilgi ağını iyileştirmeden bir örgütü iyileştiremezsiniz.

Piyasa Odaklı İşakışı:
Bir örgütte hiyerarşi kanalı ile ne tür komutlar gelirse gelsin, bilgi ağı ne ölçüde etkin çalışırsa çalışsın, örgütün başarısı son tahlilde  para, mal ve hizmetin müşteri yararına eldeğiştirmesindeki etkinliğe bağlıdır.  Aslında örgüt içindeki iş akışının her safhasındaki ilişkilerde bir piyasanın varlığından zımnen de olsa bile bahsedebiliriz. Biri (yada şirketin bir birimi) diğerine  bir mal veya hizmet sağlar ve diğeri bunun bedelini öder (en azından bütçesindeki bir faslı kulanarak). Ve her alışverişte olduğu gibi bu ilişkide de alıcı ödediğim bedele aldığım mal yada hizmet değdi mi diye düşünecektir. Birçok şirket kendi içindeki bu alışveriş makenizmalarını prosedürler ve prosesler geliştirerek düzenlemeye çalışır. Ama tıpkı kardiyovasküler sistemde olduğu gibi sistem içinde zaman zaman tıkanmalar olabilir. Bunu önlemenin caresi tıpkı insanoğlunun yaptığı gibi düzenli bir egzersiz programı izleyerek fit kalabilmektir. Yalın yönetim vb. sistemler aslında bu amaçla geliştirilmiş araçlardır, Japonların "muda" dediği verimsizlik veya israf unsurlarını sistemden temizlemek akışı hızlandırır organizmayı canlı ve dinamik tutar.

Klanlar:
Hemen her şirkette çalışanlar karar alırken bazı başka kişilerin ne istediğini düşünerek/gözeterek hareket eder. "Mehmet Bey bu konuda ne düşünür?", "Bu kararı alırsam Ali Bey sorduğunda ne diyeceğim?" gibi bir içsel sorgulama hatta sınırlama ister istemez her örgütte çalışır. Rasyonel karar alma yerine çoğu kez bu kısa yol izlenir ve şirketin çekirdeğini oluşturan kişilerin algılanmış istekleri ve öncelikleri göz önünde tutulur. Çekirdek grupta kimlerin olduğu şirkete göre değişir. Bazen CEO, bazen patron, bazen yerel bir müdür, bazen sendika başkanı, bu rolde olabilir. Tıpkı ailede veya bir cemaatte olduğu gibi, örgütler de çekirdek kadronun  yararına olduğu düşünülen menfaatler için çalışırlar. Ve işte tam da bu nedenle  CEO nun gerçekten ne düşündüğü, ne istediğini örgütle doğru şekilde paylaşılması çok önemlidir. CEO nun önceliği değişmiş ise, bu değişikliğin tüm örgütçe doğru ve hızlı bir şekilde algılanmasını sağlamak elzemdir. Aksi halde bazı hormonları az yada çok salgılanan bir canlı gibi, örgüt bazen gereksiz yere hızlı koşup yorulur, bazen  bitkin düşüp gerekli aksiyonu almakta geç kalır.

Sonuç itibariyle, bir örgütte etkili bir değişim  uygulaması başlatabilmek için bu dolaşım sistemlerini iyi kavramak ve düzgün çalıştırmak gerekiyor.