Ben iş hayatına ilk başladığımda Türkiye'de yöneticilerin yıllık izin kullanması pek de olağan karşılanan bir davranış değildi...Bu bakış açısının özellikle bazı Türk şirketlerinde büyük ölçüde hala devam ettiğini söylemek mümkün. Geçenlerde HBR bloglarında yer alan bir yazıda benzer durumun Amerikalı yöneticiler için de geçerli olduğu söyleniyordu. Online seyahat şirketi Expedia'nın ABD de yaptığı bir araştırmada Amerikalı çalışanların %34 ünün yıllık izin haklarının tümünü kullanmadıkları ve sadece %10 unun peşpeşe 2 hafta tatil planladıkları görülmüş. Herhalde bizde de bir araşırma yapılsa benzer sonuçlar alınır. Halbuki Avrupalı şirketlerde çalışanlar için yıllık izin adeta kutsal bir haktır ve kimse yöneticinin nasıl olup da tatile çıkabildiğine şaşırmaz. Benim uzun yıllar çalışığım İtalyan şirketinde ilk yıllarda Türkiyedeki Türk yöneticiler olarak biz tatil yapmayı düşünmezken, başta CEO olmak üzere İtalyadaki tüm üst yönetimin her ağustosta en az iki hafta tatile çıktığını görünce nasıl şaşırdığımızı hala hatırlıyorum.
Bizdeki bu tatilden kaçınma davranışının arkasında "tatile gidersem sorumluluk duygusuna sahip bir yönetici oluşum sorgulanır", "ben tatile çıkarsam bunlar herşeyi karıştırırlar nasıl gidebilirim ki", " işlerin bensiz de yürüdüğünü görmeleri iyi bir şey değil", "ben yokken kimbilir kimler arkamdan ne işler çevirecek iyisi mi bir yere ayrılma" gibi düşüncelerin rol oynadığını söylemek pek de yanlış olmaz. Öte yandan yine tipik bir yönetici hatası olarak yetki ve sorumlulukların delege edilmeyişi nedeniyle yönetici kendi kendisini tuzağa sokar ve istese de tek yetkili kendisi olduğu için izne çıkamaz...
Tatil yapmak istediğiniz için suçluluk duymayın, işlerinizi delege edebileceğiniz iyi seçilmiş ve güvenilir yardımcılarınız oldukça tatile gözünüz arkada gitmeyeceksiniz, tatilde işi düşünmek zorunda olmamalısınız, hergün ofisi arayıp işler nasıl diye rapor almamalısınız...biliyor olmalısınız ki şirkette neyin acil ve önemli olduğunu ve nerede size danışılması gerektiğini bilen bir ekibiniz var ve istenildiğinde size erişebilirler..Ama böyle bir ekibiniz yoksa en iyisi siz tatile çıkmayın bir an önce böyle bir ekip oluşturmaya çalışın.
Birlikte çalıştığınız yöneticilerinizi de yıllık izinlerini kullanmaya teşvik edin, çünkü izin kullanıp gelen yöneticinin daha verimli ve daha üretken olduğu bir gerçektir.
Ya siz? Siz tatil yapıyor musunuz? Yapın, bu sizin hem hakkınız, hem de göreviniz. Aileniz için bir görev, şirketiniz için de bir görev.... enerjinizi yenileyip kafanızı boşaltarak 11 aylık yeni bir maratona çıkabilmek için bu izne ihtiyacınız var değil mi? İyi tatiller!
30 Temmuz 2010 Cuma
CFO ların Değişen Rolü
CFO ya da klasik deyişle Mali İşler Müdürü pozisyonu son yıllarda ciddi bir değişime uğruyor. Artık CFO lar şirketlerin muhasebesinden, hesap kitabından sorumlu kimseler olarak kabul edilmiyorlar. Eskiden iyi bir CFO dan beklenen doğru finansal raporları doğru zamanda üretmesi iken artık CFO ların şirkete değer katması bekleniyor. Zaten teknolojik gelişmelerin sağladığı imkanlar sayesinde artık sayılarla uğraşma işi çok daha mekanik ve hızlı hale geldi. Böylece de finans departmanındaki sorumlu yöneticilerin ürettikleri raporları değerlendirme, yorumlama, yönetimdeki diğer kişilere ve CEO ya analizler hazırlama “what if” senaryoları kurgulamaya vakitleri olabiliyor, olmalı… Bu anlamda artık CFO hem güvenilir bir danışman, hem bir kâhin, hem bir sihirbaz, hem bir idareci (regülatör/governor), hem de tabii raporların efendisi rollerini bir arada oynayan bir yöneticidir. Bu nitelikleri ile CFO, şirketini güçlendiren, onu daha üretken ve verimli yapmada söz sahibi olan, daha çok gelir elde edebilmeyi ve daha düşük maliyetle çalışmayı sağlayabilen, yönetimdeki belki de CEO dan sonraki ikinci en güçlü kişi olmaktadır.
Özellikle son iki yıldır içinden (veya teğet olarak!) geçtiğimiz ekonomik kriz dönemlerinde CFO lar maliyetleri düşürme konusunda en etkin yönetici durumunda oldular. Tabii burada CFO lara düşen görev ne kadar maliyet tasarrufu yapılacağı değil nerelerden ve nasıl maliyet tasarrufu yapılacağı konusuna odaklanmak olmalı, aksi halde maliyet azaltıcı çalışmalar zaman içinde etkisini yitirecektir. CFO lar maliyet azaltmayı daha geniş bir stratejik planın parçası haline getirmeli, bu konuda CEO larını ikna etmelidir. Sonuç itibariyle maliyet azaltma bir defalık yapılan bir egzersiz olmamalıdır sürekli ve sürdürülebilir bir süreç bir yönetim modeli olmalıdır.
Delloite’in bir araştırmasında CFO ların kendi görevlerini 4 ana başlık altında topladıkları görülüyor
- Uygulama bağlamında Katalizör
- Performans bağlamında Stratejist
- Kontrol bağlamında Bekçi
- Verimlilik bağlamında Operatör
Böyle bakıldığında CFO, “katalizör olarak stratejilerin hayata geçirilmesinde hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı bir rol üstlenir, “stratejist” olarak finans perspektifini kullanarak risk farkındalığını yaratır, hissedar değerini arttırmayı amaçlar, “bekçi” olarak şirketin mali raporlarının doğruluğundan ve kontrol edilebilirliğinden sorumludur, “operatör” olarak verimliliğe ve maliyete odaklanır.
Ne üst yöneticiler ekiplerindeki CFO ları eskiden olduğu gibi sayılarla uğraşan “defterleri düzgün tutan” muhasebeciler gibi görmeli, ne de CFO lar kendi rollerini olduğundan aşağı algılamalıdır. CFO ların da en az şirketteki pazarlama ve satış yöneticileri kadar “iş” odaklı olması gerektiğini “işin içinde” olması gerektiğini kabul etmek durumundayız.
Özellikle son iki yıldır içinden (veya teğet olarak!) geçtiğimiz ekonomik kriz dönemlerinde CFO lar maliyetleri düşürme konusunda en etkin yönetici durumunda oldular. Tabii burada CFO lara düşen görev ne kadar maliyet tasarrufu yapılacağı değil nerelerden ve nasıl maliyet tasarrufu yapılacağı konusuna odaklanmak olmalı, aksi halde maliyet azaltıcı çalışmalar zaman içinde etkisini yitirecektir. CFO lar maliyet azaltmayı daha geniş bir stratejik planın parçası haline getirmeli, bu konuda CEO larını ikna etmelidir. Sonuç itibariyle maliyet azaltma bir defalık yapılan bir egzersiz olmamalıdır sürekli ve sürdürülebilir bir süreç bir yönetim modeli olmalıdır.
Delloite’in bir araştırmasında CFO ların kendi görevlerini 4 ana başlık altında topladıkları görülüyor
- Uygulama bağlamında Katalizör
- Performans bağlamında Stratejist
- Kontrol bağlamında Bekçi
- Verimlilik bağlamında Operatör
Böyle bakıldığında CFO, “katalizör olarak stratejilerin hayata geçirilmesinde hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı bir rol üstlenir, “stratejist” olarak finans perspektifini kullanarak risk farkındalığını yaratır, hissedar değerini arttırmayı amaçlar, “bekçi” olarak şirketin mali raporlarının doğruluğundan ve kontrol edilebilirliğinden sorumludur, “operatör” olarak verimliliğe ve maliyete odaklanır.
Ne üst yöneticiler ekiplerindeki CFO ları eskiden olduğu gibi sayılarla uğraşan “defterleri düzgün tutan” muhasebeciler gibi görmeli, ne de CFO lar kendi rollerini olduğundan aşağı algılamalıdır. CFO ların da en az şirketteki pazarlama ve satış yöneticileri kadar “iş” odaklı olması gerektiğini “işin içinde” olması gerektiğini kabul etmek durumundayız.
14 Temmuz 2010 Çarşamba
İş Değişikliği Yaparken Yanılgılardan Uzak Durun
HBR da Monika Hamori'nin "Managing Yourself: Job-Hopping to the Top and Other Career Fallacies" isimli makalesini okuyunca kendi tecrübelerimden yorumlar da ekleyerek önemli kısımlarını sizlerle paylaşmak istedim.
İş hayatında 1980 lerden sonra yöneticiler arasında şirketten şirkete geçerek yükselme şeklinde bir trend var. Hatta yazarın belirttiğine göre ExecuNet isimli bir kariyer ağının araştırmasında yöneticilerin bir şirkette ortalama çalışma süresi 3,3 yıl olarak saptanmış.
Sonuç itibariyle kariyerinizde yükselmek istiyorsunuz ve bunun için temel iki seçenek var, ya bulunduğunuz şirkette sebat edip uzun yıllar çalışacaksınız, ya da çapraz sıçramalarla iş değiştirerek ilerleyeceksiniz. Hangisi doğru? Yazar kendi araştırmalarına dayanarak ilki doğrudur diyor..sebat eden kazanır. Ben de buna büyük ölçüde katılmakla beraber, ABD ve Avrupa ölçeğindeki araştırmalardan sağlanan bulguların her zaman Türkiye gerçekleriyle örtüşmeyebileceğine de dikkat çekmek istiyorum. Biraz sonra yazarın görüşlerini daha detaylı özetleyeceğim ama Türkiye gibi, şirketlerin çoğunun hala yerel olduğu, dolayısıyla büyüklüklerinin (hem ciro, hem coğrafya, hem eleman sayısı olarak) göreceli küçük olduğu, sığ bir iş pazarında bulunduğunuz yerde sebat etmek her zaman sizin yükselebileceğinizi garanti etmiyor. Bir defa iş katmanları daha sınırlı olduğu için müsait iş pozisyonlarının sayısı sınırlı, ayrıca genç bir nüfusa sahip olmamızdan ötürü çalışanlar da genç, yani emeklilikle boşalan pozisyon sayısı da sınırlı; dolayısıyla eğer orta-küçük ölçekli bir Türk şirketinde iseniz ilerleme fırsatlarınız büyük olmayabilir. Ama çok uluslu global şirketler gündeme geldiğinde veya konglomerat türü bir çok endüstride faaliyet gösteren, kurumsallaşmış büyük Türk şirketleri söz konusu olduğunda yazarın aşağıdaki görüşlerine katılıyorum.
Bayan Hamori'ye göre yöneticilerin iş değiştirme konusunda sıklıkla inandıkları ama doğru olmayan dört önemli yanılgı var:
1. yanılgı: İşten işe sıçrayanlar (job-hoppers) daha hızlı ilerler: Araştırmalar tersini söylüyor... Yazarın ABD ve Avrupadaki önde gelen 1001 CEO üzerine yaptığı bir araştırma bunların ortalamada kariyerlerinde en çok 3 işverenle çalıştıklarını gösteriyor. Bu CEO ların dörtte biri tüm kariyerlerini aynı şirkette geçirmişler! Yazar CEO olmayan, orta üst kademe yöneticileri üzerine yaptığı çalışmada da benzer sonuçlar elde etmiş. Uzun süre aynı işyerinde çalışanların daha iyi kariyere sahip olması olgusunun en önemli nedeni işverenin bu tür yöneticisini daha iyi tanıması ve içerden yapılan atamaları dışardan eleman almaya göre daha az riskli bulmasıdır diyebiliriz. Bizde bunun en iyi örneği Koç Holding'dir sanıyorum. Hemen tüm CEO ları hatta genel müdürleri kendi kadrolarından olan, uzun yıllar grupta çalışmış ve yükselmiş kişilerdir. Ama bu sonuça ulaşmak için ciddi bir yönetici havuzunuzun olması, onları yükseltebileceğiniz farklı görev yerlerinin bulunması gerekiyor. Eleman bulma şirketlerinin de yerleştirme yapacakları pozisyonlara aday ararken en çok 2 veya 3 işverenle çalışmış, tercihan 10 yıl bir işverenle çalışıp, 3 yıl bir başkasına gitmiş ve sonra gene 8 yıl bir üçüncü işverende çalışmış türden "istikrarlı" yöneticilere daha güvendikleri şeklinde bulgular var.
2. Yanılgı: Yapacağım değişiklik mutlaka yukarı doğru olmalı: İster aynı grup içinde, ister bir başka şirkete olsun yapacağınız bir iş değişikliğinin illa pozisyon yükselmesi (promotion) şeklinde olması gerekmiyor. Gerçekte bu tür değişikliklerin pek çoğu yatay değişikliklerdir.Evet yatay bir değişiklik yaparken de ünvanınız değişebilir, daha fazla sorumluluk yüklenebilirsiniz, daha büyük şirkette benzer bir pozisyona sıçrayabilirsiniz. Bu tür yatay değişiklikler kariyerinizde bir zayıflık anlamına asla gelmez. İyi düşünülmüş doğru adımlar atıldığında bu tür değişiklikler size daha çok tecrübe, daha fazla sorumluluk ve yetki kazandırır, hatta farklı endüstrilere yapılacak yatay geçişler sizin tecrübe kazanmanıza ve kariyerinizin zenginleşmesine yardımcı olacaktır. Batıda yöneticilerin farklı görev alanlarına yatay geçiş yaptıklarını da görüyoruz böylece cross-functional tecrübe kazanıyorlar. Asla ünvanlara kapılmayın, kararınızı verirken bu değişikliğin size uzun vadede ne katkı yapacağını düşünün.
3. Yanılgı: Büyük balık büyük havuzda yüzer (bizim "boğulacaksan büyük denizde boğul" sözü gibi): Araştırmalarda büyük şirketlerde çalışırken iş değiştiren yöneticilerin genellikle daha küçük şirketlere geçtikleri görülüyor. Yazar araştırmasında Fortune'nın en beğenilenler listesindeki şirketlerde çalışan yöneticilerden iş değiştirenlerin %64 ünün bu listede yer almayan şirketlere transfer olduklarını gözlemlemiş. Aslında yöneticiler çalıştıkları büyük işverenin adını ve orda kazandıkları tecrübeyi görece daha küçük yeni işverenlerinde "nakte" dönüştürüyorlar. Büyük şirketlerde kariyerinizin başlangıç yıllarını geçirmeniz size artı bir değer kazandırıyor, ama bu değeri ve tecrübeyi değerlendirme adına değişiklik yaparken bunun kariyer fırsatı olarak doğru bir adım olmasına çok dikkat etmelisiniz. Sadece ünvan veya yüksek bir ücret sizi böyle bir sıçramaya teşvik etmemeli, unutmayın ki büyük şirkette yıllarca çalışarak kazandığınız avantajı sadece bir kere kullanabilirsiniz. Küçük bir şirkete geçerken yanlış bir karar verdiyseniz tekrar büyük şirketlere dönemeyeceğiniz gibi, başka şirketlere giderken de artık büyük şirkette çalışan eleman niteliği taşımıyor olacaksınız.
4. Yanılgı: Kariyer ve Endüstri (Sektör) değiştirmek zarar getirir: Yine araştırmalara bakınca yapılan değişikliklerin %29 unun bir başka sektöre ve %23 ünün de aynı sektörde bir başka segmente ( bankadan tüketici finansmanı şirketine gibi) olduğunu görüyoruz. Bir sektörde elde ettiğiniz deneyimlere ve bilgi birikimlerine veya o sektörün size kazandırdığı disiplin ve görgüye çoğunlukla başka sektörlerin de ihtiyacı vardır. Örneğin pazarlama deneyimi arayanların en çok itibar ettikleri işveren P&G dir. P&G kökenli pazarlama deneyimli yöneticiler tüketim malı konusunda çalışmayan ama iyi pazarlama bilgisi arayan bir çok sektör için öncelikle tercih edilen adaylardır. Dolayısıyla iş ararken sizin sahip olduğunuz bilgi ve tecrübeye ihtiyaç duyan farklı sektörlere bakmanızda yarar var.
Kısaca söylemek gerekirse iş değişikliği kararlarını verirken genel geçer yargıları bir tarafa bırakıp, diğer insanların varsayımlarına itibar etmeyip kendi beklentilerinize ve kariyer planı hedeflerinize en uygun olan seçimi yapmanız, bunu yaparken de tüm yanlarıyla seçiminizi irdelemeniz, eleştirmeniz yerinde olacaktır. Benim 30 yıllık iş hayatımda gözlemlediğim, özellikle genç ve yeni yöneticilerin sudan sebeplerle iş değiştirerek kariyerlerini ciddi risklere sokmalarıdır. Hele günümüzdeki koşullarda, doğru bir işverende çalışıyorsanız, kariyerinizin ilk yıllarını bir öğrenme ve deneyim kazanma dönemi olarak algılamanız yerinde olur.
İş hayatında 1980 lerden sonra yöneticiler arasında şirketten şirkete geçerek yükselme şeklinde bir trend var. Hatta yazarın belirttiğine göre ExecuNet isimli bir kariyer ağının araştırmasında yöneticilerin bir şirkette ortalama çalışma süresi 3,3 yıl olarak saptanmış.
Sonuç itibariyle kariyerinizde yükselmek istiyorsunuz ve bunun için temel iki seçenek var, ya bulunduğunuz şirkette sebat edip uzun yıllar çalışacaksınız, ya da çapraz sıçramalarla iş değiştirerek ilerleyeceksiniz. Hangisi doğru? Yazar kendi araştırmalarına dayanarak ilki doğrudur diyor..sebat eden kazanır. Ben de buna büyük ölçüde katılmakla beraber, ABD ve Avrupa ölçeğindeki araştırmalardan sağlanan bulguların her zaman Türkiye gerçekleriyle örtüşmeyebileceğine de dikkat çekmek istiyorum. Biraz sonra yazarın görüşlerini daha detaylı özetleyeceğim ama Türkiye gibi, şirketlerin çoğunun hala yerel olduğu, dolayısıyla büyüklüklerinin (hem ciro, hem coğrafya, hem eleman sayısı olarak) göreceli küçük olduğu, sığ bir iş pazarında bulunduğunuz yerde sebat etmek her zaman sizin yükselebileceğinizi garanti etmiyor. Bir defa iş katmanları daha sınırlı olduğu için müsait iş pozisyonlarının sayısı sınırlı, ayrıca genç bir nüfusa sahip olmamızdan ötürü çalışanlar da genç, yani emeklilikle boşalan pozisyon sayısı da sınırlı; dolayısıyla eğer orta-küçük ölçekli bir Türk şirketinde iseniz ilerleme fırsatlarınız büyük olmayabilir. Ama çok uluslu global şirketler gündeme geldiğinde veya konglomerat türü bir çok endüstride faaliyet gösteren, kurumsallaşmış büyük Türk şirketleri söz konusu olduğunda yazarın aşağıdaki görüşlerine katılıyorum.
Bayan Hamori'ye göre yöneticilerin iş değiştirme konusunda sıklıkla inandıkları ama doğru olmayan dört önemli yanılgı var:
1. yanılgı: İşten işe sıçrayanlar (job-hoppers) daha hızlı ilerler: Araştırmalar tersini söylüyor... Yazarın ABD ve Avrupadaki önde gelen 1001 CEO üzerine yaptığı bir araştırma bunların ortalamada kariyerlerinde en çok 3 işverenle çalıştıklarını gösteriyor. Bu CEO ların dörtte biri tüm kariyerlerini aynı şirkette geçirmişler! Yazar CEO olmayan, orta üst kademe yöneticileri üzerine yaptığı çalışmada da benzer sonuçlar elde etmiş. Uzun süre aynı işyerinde çalışanların daha iyi kariyere sahip olması olgusunun en önemli nedeni işverenin bu tür yöneticisini daha iyi tanıması ve içerden yapılan atamaları dışardan eleman almaya göre daha az riskli bulmasıdır diyebiliriz. Bizde bunun en iyi örneği Koç Holding'dir sanıyorum. Hemen tüm CEO ları hatta genel müdürleri kendi kadrolarından olan, uzun yıllar grupta çalışmış ve yükselmiş kişilerdir. Ama bu sonuça ulaşmak için ciddi bir yönetici havuzunuzun olması, onları yükseltebileceğiniz farklı görev yerlerinin bulunması gerekiyor. Eleman bulma şirketlerinin de yerleştirme yapacakları pozisyonlara aday ararken en çok 2 veya 3 işverenle çalışmış, tercihan 10 yıl bir işverenle çalışıp, 3 yıl bir başkasına gitmiş ve sonra gene 8 yıl bir üçüncü işverende çalışmış türden "istikrarlı" yöneticilere daha güvendikleri şeklinde bulgular var.
2. Yanılgı: Yapacağım değişiklik mutlaka yukarı doğru olmalı: İster aynı grup içinde, ister bir başka şirkete olsun yapacağınız bir iş değişikliğinin illa pozisyon yükselmesi (promotion) şeklinde olması gerekmiyor. Gerçekte bu tür değişikliklerin pek çoğu yatay değişikliklerdir.Evet yatay bir değişiklik yaparken de ünvanınız değişebilir, daha fazla sorumluluk yüklenebilirsiniz, daha büyük şirkette benzer bir pozisyona sıçrayabilirsiniz. Bu tür yatay değişiklikler kariyerinizde bir zayıflık anlamına asla gelmez. İyi düşünülmüş doğru adımlar atıldığında bu tür değişiklikler size daha çok tecrübe, daha fazla sorumluluk ve yetki kazandırır, hatta farklı endüstrilere yapılacak yatay geçişler sizin tecrübe kazanmanıza ve kariyerinizin zenginleşmesine yardımcı olacaktır. Batıda yöneticilerin farklı görev alanlarına yatay geçiş yaptıklarını da görüyoruz böylece cross-functional tecrübe kazanıyorlar. Asla ünvanlara kapılmayın, kararınızı verirken bu değişikliğin size uzun vadede ne katkı yapacağını düşünün.
3. Yanılgı: Büyük balık büyük havuzda yüzer (bizim "boğulacaksan büyük denizde boğul" sözü gibi): Araştırmalarda büyük şirketlerde çalışırken iş değiştiren yöneticilerin genellikle daha küçük şirketlere geçtikleri görülüyor. Yazar araştırmasında Fortune'nın en beğenilenler listesindeki şirketlerde çalışan yöneticilerden iş değiştirenlerin %64 ünün bu listede yer almayan şirketlere transfer olduklarını gözlemlemiş. Aslında yöneticiler çalıştıkları büyük işverenin adını ve orda kazandıkları tecrübeyi görece daha küçük yeni işverenlerinde "nakte" dönüştürüyorlar. Büyük şirketlerde kariyerinizin başlangıç yıllarını geçirmeniz size artı bir değer kazandırıyor, ama bu değeri ve tecrübeyi değerlendirme adına değişiklik yaparken bunun kariyer fırsatı olarak doğru bir adım olmasına çok dikkat etmelisiniz. Sadece ünvan veya yüksek bir ücret sizi böyle bir sıçramaya teşvik etmemeli, unutmayın ki büyük şirkette yıllarca çalışarak kazandığınız avantajı sadece bir kere kullanabilirsiniz. Küçük bir şirkete geçerken yanlış bir karar verdiyseniz tekrar büyük şirketlere dönemeyeceğiniz gibi, başka şirketlere giderken de artık büyük şirkette çalışan eleman niteliği taşımıyor olacaksınız.
4. Yanılgı: Kariyer ve Endüstri (Sektör) değiştirmek zarar getirir: Yine araştırmalara bakınca yapılan değişikliklerin %29 unun bir başka sektöre ve %23 ünün de aynı sektörde bir başka segmente ( bankadan tüketici finansmanı şirketine gibi) olduğunu görüyoruz. Bir sektörde elde ettiğiniz deneyimlere ve bilgi birikimlerine veya o sektörün size kazandırdığı disiplin ve görgüye çoğunlukla başka sektörlerin de ihtiyacı vardır. Örneğin pazarlama deneyimi arayanların en çok itibar ettikleri işveren P&G dir. P&G kökenli pazarlama deneyimli yöneticiler tüketim malı konusunda çalışmayan ama iyi pazarlama bilgisi arayan bir çok sektör için öncelikle tercih edilen adaylardır. Dolayısıyla iş ararken sizin sahip olduğunuz bilgi ve tecrübeye ihtiyaç duyan farklı sektörlere bakmanızda yarar var.
Kısaca söylemek gerekirse iş değişikliği kararlarını verirken genel geçer yargıları bir tarafa bırakıp, diğer insanların varsayımlarına itibar etmeyip kendi beklentilerinize ve kariyer planı hedeflerinize en uygun olan seçimi yapmanız, bunu yaparken de tüm yanlarıyla seçiminizi irdelemeniz, eleştirmeniz yerinde olacaktır. Benim 30 yıllık iş hayatımda gözlemlediğim, özellikle genç ve yeni yöneticilerin sudan sebeplerle iş değiştirerek kariyerlerini ciddi risklere sokmalarıdır. Hele günümüzdeki koşullarda, doğru bir işverende çalışıyorsanız, kariyerinizin ilk yıllarını bir öğrenme ve deneyim kazanma dönemi olarak algılamanız yerinde olur.
2 Temmuz 2010 Cuma
Ekip Çalışması
Çok sık kullanılan bir kavramdır "ekip çalışması"...Hep şirketlerimizde ekip çalışmasını geliştirmeye çalışırız. Bazen buna "takım çalışması" da dediğimiz olur.
Adı ne olursa olsun ekipleriniz ya da takımlarınız verimli bir şekilde, hızlı bir şekilde iş üretebiliyor mu? Bu sorunun cevabı nasıl ekipler kurduğunuzla, ekip çalışmasından ne anladığınızla, daha da önemlisi ekip üyelerinin ne anladığı ile yakından ilgili. Geçenlerde Harvard Business Review (HBR) ın bloglarından biri olan "best practices" da Amy Gallo da bu konuda yazmış. Onun yazdıklarından da alıntılar yaparak ekiplerin nasıl daha iyi çalıştırılabileceği yolunda birşeyler paylaşmak istiyorum...
Kurduğunuz ekiplerde ekip üyeleri sık sık birbirine girdiği için "hay böyle ekibe de...ekip çalışmasına da..." diye saydırıp odanıza gittiğiniz olmadı mı? Hele Türkiye'deki şirketlerde çok oluyor herhalde. Sonuçta "kendi işimi kendim yaparım" diyen bir sürü bireysel çalışanla başbaşa kalıyoruz. Halbuki çatışma ekip çalışmasının ruhunda olan birşey, sağlıklı bir şey yeterki dozunda olsun işle ilgili olsun yapıcı olsun. Eskilerin bir deyişi var "barikai hakikat müsademeyi efkârdan doğar"... yani gerçeğin ışığı fikirlerin çatışmasından doğar.Önemli olan bu çatışmaların kırıcı değil yapıcı olması, kişisel değil iş odaklı olması. Fikir anlaşmazlıklarını iyi yönetmek, yönlendirmek ve bunları ekibin amacına hizmet eder hale getirmek ekip lideri kim ise onun görevidir. Bunu yapabilmek için de çatışmalar/fikir ayrılıkları daha doğmadan önce bunların nasıl yönetileceğinin belirlenmiş olması bu konuda bir prosedür/yöntem geliştirilmiş olması gerekir. Daha da önemllisi ekibin üyeleri aynı amaçları, aynı değerleri ve kimliği paylaşan kişiler olmalıdırlar. Bunu sağlamak için de ekip kurulup çalışmasına başladığında önce bir süre ekibin kendisi ile ilgili çalışma yapmalıdır. Amacımız nedir, niye bir araya geldik, biz kimiz, yaptığımız işi nasıl ölçümleyeceğiz, nasıl raporlayacağız, zaman planımız nedir, çalışmada belirli ara hedeflerimiz var mıdır gibi ayrıntıların konuşulup tüm üyelerce üzerinde mutabık kalınmış olması sağlandığında herkesin anlaştığı bir başlangıç platformu veya bir çerçeve sağlanmış olur ki bu ilerde çıkacak çatışmaların halledilmesinde referans olarak kullanılabilsin.
Amy Golle'ya göre ekip üyeleri hangi konuda münakaşa ediyor olursa olsunlar bu tür tartışmaları veya anlaşmazlıkları halledebilmek için birkaç yararlı yöntem var:
- Münakaşaya olabildiğince erken müdahale edin: Bırakayım kozlarını paylaşsınlar demeyin! Zira en basit anlaşmazlık bile bir anda büyüyerek ciddi çatışmalara yol açabilir ve ekip iş yapamaz hale gelebilir. Dolayısıyla ekip lideri olan kişilerin bir anlaşmazlık çıkacağı sinyalini erkenden algılaması ve gerekli önlemleri alması gerekir.
- Ekibin amaç ve ilkelerine (normlarına) odaklanın: Çatışma başladığında en iyi halletme yöntemi ekibin daha önce tartışıp mutabık kaldığı şeylere atıf yapmak onları örnek göstermektir. Demin bahsettiğimiz ön çalışma ilkelerini tartıştı ve anlaştı iseniz hemen o normlara atıf yaparak tartışmayı hizaya sokabilirsiniz. Yok bunları tartışma fırsatınız olmadı ise bu çatışmayı söndürün ve hemen bu konuyu gündeme alın ki başka çatışmaları kolayca kontrol edebilesiniz.
- Ortak bir mutabakat oluşturun: Ekip liderinin görevi çatışan ekip üyeleri arasında bir mutabakat sağlamaktır. Bunu yaparken de her iki tarafa ve savundukları görüşlere saygı göstermelidir. Hekes kendi görüşünü yeterince, medeni bir biçimde ve bilimsel olarak ortaya koysun sonra bu görüşlere yer verecek tarafları tatmin edecek bir sonucun sağlanması için arada moderatörlük yapın. Burada "ne şiş yansın ne kebap" mantığından bahsetmiyoruz, ama geçerli argümanları olan bir karşı görüşü yok sayan bir karar veya sonuç o ekibin ilerideki çalışmalarını olumsuz etkiler, motivasyonu azaltır. Bu ortak mutabakatı ararken de devamlı çatışma noktasının etrafında dolaşmayın, ileri gitmeyi sağlayacak unsurlardan yararlanarak herkes için faydalı ve geçerli bir yeni argümana doğru götürün tartışmayı. Ve bunu yaparken de başta mutabık kaldığınız ortak amaca, ortak değerlere ve normlara atıf yapmayı ihmal etmeyin.
Tartışma çıktı, siz yukardaki yöntemlerle veya kendi yönteminizle işi tekrar rayına soktunuz ama unutmayın ki tarafların yaraları hemen iyileşmiyor. İşte bu iyileşmeye fırsat verebilmek için ikinci bir hararetli konuya geçmek yerine, üzerinde kolayca anlaşılabilecek üyelerin birbirlerine olan güvenlerini tesis etmelerine yardım edecek daha basit konuları gündeme getirin. Bazen gerekiyorsa kısa bir süre için çalışmayı tatil etmek ve daha sonra herkes sakinleşince tekrar bir araya gelmek bir çözüm olabilir.
Özetlersek, iyi bir ekip çalışması için:
Ne olursa olsun ekip çalışmasından vazgeçmeyin....
Adı ne olursa olsun ekipleriniz ya da takımlarınız verimli bir şekilde, hızlı bir şekilde iş üretebiliyor mu? Bu sorunun cevabı nasıl ekipler kurduğunuzla, ekip çalışmasından ne anladığınızla, daha da önemlisi ekip üyelerinin ne anladığı ile yakından ilgili. Geçenlerde Harvard Business Review (HBR) ın bloglarından biri olan "best practices" da Amy Gallo da bu konuda yazmış. Onun yazdıklarından da alıntılar yaparak ekiplerin nasıl daha iyi çalıştırılabileceği yolunda birşeyler paylaşmak istiyorum...
Kurduğunuz ekiplerde ekip üyeleri sık sık birbirine girdiği için "hay böyle ekibe de...ekip çalışmasına da..." diye saydırıp odanıza gittiğiniz olmadı mı? Hele Türkiye'deki şirketlerde çok oluyor herhalde. Sonuçta "kendi işimi kendim yaparım" diyen bir sürü bireysel çalışanla başbaşa kalıyoruz. Halbuki çatışma ekip çalışmasının ruhunda olan birşey, sağlıklı bir şey yeterki dozunda olsun işle ilgili olsun yapıcı olsun. Eskilerin bir deyişi var "barikai hakikat müsademeyi efkârdan doğar"... yani gerçeğin ışığı fikirlerin çatışmasından doğar.Önemli olan bu çatışmaların kırıcı değil yapıcı olması, kişisel değil iş odaklı olması. Fikir anlaşmazlıklarını iyi yönetmek, yönlendirmek ve bunları ekibin amacına hizmet eder hale getirmek ekip lideri kim ise onun görevidir. Bunu yapabilmek için de çatışmalar/fikir ayrılıkları daha doğmadan önce bunların nasıl yönetileceğinin belirlenmiş olması bu konuda bir prosedür/yöntem geliştirilmiş olması gerekir. Daha da önemllisi ekibin üyeleri aynı amaçları, aynı değerleri ve kimliği paylaşan kişiler olmalıdırlar. Bunu sağlamak için de ekip kurulup çalışmasına başladığında önce bir süre ekibin kendisi ile ilgili çalışma yapmalıdır. Amacımız nedir, niye bir araya geldik, biz kimiz, yaptığımız işi nasıl ölçümleyeceğiz, nasıl raporlayacağız, zaman planımız nedir, çalışmada belirli ara hedeflerimiz var mıdır gibi ayrıntıların konuşulup tüm üyelerce üzerinde mutabık kalınmış olması sağlandığında herkesin anlaştığı bir başlangıç platformu veya bir çerçeve sağlanmış olur ki bu ilerde çıkacak çatışmaların halledilmesinde referans olarak kullanılabilsin.
Amy Golle'ya göre ekip üyeleri hangi konuda münakaşa ediyor olursa olsunlar bu tür tartışmaları veya anlaşmazlıkları halledebilmek için birkaç yararlı yöntem var:
- Münakaşaya olabildiğince erken müdahale edin: Bırakayım kozlarını paylaşsınlar demeyin! Zira en basit anlaşmazlık bile bir anda büyüyerek ciddi çatışmalara yol açabilir ve ekip iş yapamaz hale gelebilir. Dolayısıyla ekip lideri olan kişilerin bir anlaşmazlık çıkacağı sinyalini erkenden algılaması ve gerekli önlemleri alması gerekir.
- Ekibin amaç ve ilkelerine (normlarına) odaklanın: Çatışma başladığında en iyi halletme yöntemi ekibin daha önce tartışıp mutabık kaldığı şeylere atıf yapmak onları örnek göstermektir. Demin bahsettiğimiz ön çalışma ilkelerini tartıştı ve anlaştı iseniz hemen o normlara atıf yaparak tartışmayı hizaya sokabilirsiniz. Yok bunları tartışma fırsatınız olmadı ise bu çatışmayı söndürün ve hemen bu konuyu gündeme alın ki başka çatışmaları kolayca kontrol edebilesiniz.
- Ortak bir mutabakat oluşturun: Ekip liderinin görevi çatışan ekip üyeleri arasında bir mutabakat sağlamaktır. Bunu yaparken de her iki tarafa ve savundukları görüşlere saygı göstermelidir. Hekes kendi görüşünü yeterince, medeni bir biçimde ve bilimsel olarak ortaya koysun sonra bu görüşlere yer verecek tarafları tatmin edecek bir sonucun sağlanması için arada moderatörlük yapın. Burada "ne şiş yansın ne kebap" mantığından bahsetmiyoruz, ama geçerli argümanları olan bir karşı görüşü yok sayan bir karar veya sonuç o ekibin ilerideki çalışmalarını olumsuz etkiler, motivasyonu azaltır. Bu ortak mutabakatı ararken de devamlı çatışma noktasının etrafında dolaşmayın, ileri gitmeyi sağlayacak unsurlardan yararlanarak herkes için faydalı ve geçerli bir yeni argümana doğru götürün tartışmayı. Ve bunu yaparken de başta mutabık kaldığınız ortak amaca, ortak değerlere ve normlara atıf yapmayı ihmal etmeyin.
Tartışma çıktı, siz yukardaki yöntemlerle veya kendi yönteminizle işi tekrar rayına soktunuz ama unutmayın ki tarafların yaraları hemen iyileşmiyor. İşte bu iyileşmeye fırsat verebilmek için ikinci bir hararetli konuya geçmek yerine, üzerinde kolayca anlaşılabilecek üyelerin birbirlerine olan güvenlerini tesis etmelerine yardım edecek daha basit konuları gündeme getirin. Bazen gerekiyorsa kısa bir süre için çalışmayı tatil etmek ve daha sonra herkes sakinleşince tekrar bir araya gelmek bir çözüm olabilir.
Özetlersek, iyi bir ekip çalışması için:
- çatışmayı yönetme prosedürlerini önceden saptayın,
- çatışma çıktığında erkenden müdahale edin,
- ekibi en kısa zamanda tekrar birarada çalışır hale getirin,
- ekibinizin ortak değerleri kimlikleri ve çalışma ilkeleri olduğunu var saymayın bunun olması için zaman ayırın ve olduğundan emin olun,
- çatışmaları kendi haline bırakmayın, uzamasına izin vermeyin,
- çatışma hakkında konuşmadan, konuyu bir mutabakata kavuşturmadan, üzerini örterek çalışmaya devam etmeyin.
Ne olursa olsun ekip çalışmasından vazgeçmeyin....
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
Kayıtlar
