Rakiplerin neyi nasıl yapacaklarını anlamaya çalışmak kolay bir iş değildir. Çok az sayıda şirket rakibinin ve oradaki karar vericilerin neleri önemsediğini, kendi aktiflerini ve becerilerini nasıl algıladıklarını, bunun stratejik olarak onlara ne anlama geliyor olabileceğini anlayabiliyor veya anlamak için gayret sarfediyor. Bu tür bilgileri derlemeye çalışan şirketler rakiplerin ne şekilde hareket edeceğini reverse-engineering (geri mühendislik?) yolu ile tahmin edebilirler.
Rakiple ilgili doğru tahminler yapabilmek için rakibinizi organizasyonel ve bireysel düzlemlerde analiz etmelisiniz. Organizasyonel düzlemde rakibinizin stratejisti gibi düşünmeye çalışarak rakibin imkanları ve değişen pazar koşullarında uygulayabileceği en uygun stratejiyi belirlemelisiniz. Bireysel düzlemde ise rakipte kimin hangi düzeyde kararlar verdiğini öğrenip bu kişilerin tercihlerinde hangi kararların, teşviklerin veya etkileşimlerin rol oynayabileceğini belirleyeceksiniz.
Rakibiniz size benziyorsa benzer stratejiler izleme ihtimali yüksektir buna simetrik rekabet deniliyor. Ama rakipler farklı aktiflere, farklı kaynaklara, imkanlara ve pazar pozisyonlarına sahipse aynı pazar dinamiklerine verecekleri cevaplar farklı olabilecektir ki bu da asimetrik rekabet olarak adlandırılır. Dolayısıyla öncelikle sizin şirketinizle rakibiniz arasındaki benzerlik ve farklılıkları saptamakla işe başlayabilirsiniz.
Şirketler karşılaştıkları rekabetin simetrik mi asimetrik mi olduğunu belirlemek için stratejiye kaynak bazlı olarak bakmalıdırlar. Kaynaklar üç kategoride olabilir; ölçülebilir (tangible) kıymetler (fiziki, teknolojik, mali ve insan kaynakları gibi), ölçülemeyen (intangible) kıymetler ( markalar, saygınlık, bilgi gibi) ve güncel pazar pozisyonları ( müşterilere erişim gücü yani dağıtım becerisi, ekonomik büyüklük, deneyim, pazar payı). Beceriler ise fırsatları daha iyi belirleyebilmek ve daha iyi kullanabilmek şeklinde iki biçimde tezahür edebilir. Rakiplerin stratejilerini kaynak bazlı bir bakış ile gözlemek ve bunları verilere dayalı olarak sistematik şekilde düzenli olarak saptamak onların belili koşullar oluştuğunda göz önüne alacakları seçeneklerini tahmin etmenize yardımcı olacaktır. Ama bu seçeneklerden hangisini rakibiniz büyük olasılıkla seçecektir bunu öngörmek istiyorsanız, rakibin karar vericilerinin kişisel algılama ve karar güdülerini de bilmeniz gerekir.
Genellikle kurumsal karar vericilerle kurumsal hedeflerin bir hizada (alignment) olması nadir bir durum olduğu için şirketler belirlenmiş stratejik eğilimlerinden veya dışardan bakanların yapacakları tarafsız değerlendirmelerin öngördüğü en iyi davranış şekillerinden farklı bir biçimde hareket edebilirler. Öyleyse rakipin bir sonraki hareketini tahmin etmek için karar vericinin ne gibi güdülerle, tercihlerle davrandığını bilmeniz gerekiyor.
Bunu yapabilmek için önce bu kararları kimler alıyor ve bu karar vericilerin hedefleri ve eğilimleri rakibin davranışlarını nasıl etkiliyor bunu öğrenmeliyiz. Mesela birçok şirkette şirkete ait bir aktifin elden çıkartılmasına sahipler veya tepe yöneticiler karar veriken stratejik fiyatlama belilri genel kurumsal sınırlar dairesinde satış kadrolarınca veriliyor olabilir.
Rakibinizi kontrol edecek boyutta güçlü kişi veya grupların amaçları o şirketin stratejisinde önemli rol oynar. Sahibi bir aile olan şirketlerde aile değerleri, tarihsel tecrübeler, aile içi ilişkiler stratejiyi etkiler. Bulunduğunuz ülkeye bağlı olarak sahip olmayan başka güç unsurları da karar verme süreçlerinde söz sahibi olabilir. Mesela Çinli bir fima ile rekabet ediyorsanız, Çin hükümeti de önemli bir karar vericidir. Amerikan otomotiv endüstrisindeki rakibinizin önemli stratejik hamlelerinde Birleşik Oto İşçileri Sendikasının da söz hakkı olacağını bilmek gerekir. Avrupadaki rakipleriz karar verme esnasında çevreci örgütlerin tepkisini Amerikalı bir şirkete nazaran çok daha ciddiye alacaktır.
Nihai tahlilde şirketi üst yönetim ekibi idare ettiği için rakibinizin tepe yönetimini bilmelisiniz. Tepe yönetici nereden gelmiştir, eski şirketinde neler yapmıştır bilmenizde yarar var zira büyük bir olasılıkla bu şirketi de ona benzetmeuye çalışan hamleler yapacaktır. Üstelik tepe yönetici ile şirket sahibi arasında mükemmel bir uyum olacağını da kimse iddia edemez, çoğunlukla tep yöneticisi şirket sahibinin eğilim ve düşüncelerinden farklı şekilde hareket edebilir.
Eğer rakibiniz çok merkezi olmayan bir yapıya sahip ise o vakit iş birimlerini yöneten kişileri de tanımak gerekir. Hatta orta seviye yönetim ve bazen sahada çalışan yöneticiler aktif olarak karar süreçlerine katılıyor olabilirler. Bazı kararlar için ön cephedeki yöneticiler ve çalışanlar önemlidir, örneğin fiyat, pazarlama, hizmet ve operasyonel kararların alınmasında bu yöneticiler etkili olacaklardır. Rakibiniz merkezi karar alma yapısına sahip olsa dahi ön cephedeki yöneticilerinin hedefleri ile şirketin hedefleri aynı hizada olmayabilir o vakit alınan kararların uygulanmasında ön cephe yöneticleri farklı davranışlar gösterebilir. Örneğin yeni bir mamülü lanse eden rakibinizin primle çalışan satış elemanları satışı kolay olan ve primlerini garantileyen eski ürünler dururken yeni ürünlere beklenilen ilgiyi gösterek primlerini riske sokmaktan kaçınıyor olabilirler. Bu satış ekibi ile sahada yapılan sohbetler bu temayülü ortaya çıkararak sizin karşı strateji bekilrmenize yardımcı olacaktır.
Peki rakibin neler yapabileceği ile ilgili seçenekleri belirlediniz şimdi ne yapacaksınız? Ya oyun teorisini kullanarak belirli bir güven aralığında hedeflerini optimize decek şekilde rakibin büyük olasılıkla tercih edeceği stratejileri öngörebilirsiniz Veya rakibin ne yapacağını kestirmek yerine senaryo planlaması yaparak kendi şirketinizin stratejik seçeneklerini saptayabilirsiniz. Burada "savaş oyunu" yaklaşımı kullanılabilir. Bu tür bir alıştırmada takımlar oluşturulur ve her takım bir rakibi temsil eder, o rakiple ilgili tüm veriler ve karar verici profilleri bu takıma verillir ve takımlardan bunlara göre temsil ettikleri rakip gibi davranarak karar vermeleri istenir. Birkaç raunddan sonra hangi aksiyonu kim alırsa öteki nasıl reaksiyon gösterir bu ortaya çıkarılır.
Ne boyutta kapsamlı bilgi sahibi olursanız olun, rakibiniz sizin öngörmediğiniz şekilde davranabilir ve elinizdeki veriler süratle geçersiz hale gelebilir. Rakibiniz beklenmedik bir aksiyon yaptığında bu aslında sizin için hayati bir öğrenme fırsatı doğrumaktadır. Neyi yanlış yaptınız? Önemli bir ayrıntıyı ihmal mi ettiniz? Pazar koşulları mı değişti? Rakibe yeni bir tepe yöneticisi mi geldi? Hatalarıınızı teşhis edip bunlara göre oyunu yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu da bize rakip değerlendirme işinin bir devamlı süreç olduğu olgusunu işaret ediyor. Böyle bir rakip değerlendirme (competitive assesment) çalışması yılda bir defa yapılamaz, özellikle dinamik pazarlarda rakip de siz de sürekli karar veriyorsunuz, o halde rakip değerlendirmesi de sürekli yapılıyor olmalı. Bunu yapabilmek için bir merkezi veri toplama noktasına ( bir blog, bir email adresi, bir paylaşımlı veri bankası) sahadan toplanan tüm veriler (fiyat, promosyon, ücretlendirme vb. bilgiler) girilmeli. Muhtelif ortamlarda rakiplerle beraber olan yöneticiler mesela mühendisler, teknik adamlar bu görüşmelerde öğrendiklerini düzenli şekilde aktarıyor olmalı. Tedarikçilerinizden rekabetle ilgili düzenli ve tarif edilmiş şekilde bilgi edinilmeli. Hammadde fiyatlarındaki değişim trendleri takip edilmeli. Unutmayın ki geçerli iş kararları verebilmek için gerekli bilgilerin hemen çoğu ortada ve hazırdır, yeter ki siz bunları nasıl sahipleneceğinizi ve nasıl senteze tabi tutacağınızı bir proses olarak tanımlamış olun.
Özellikle savaş oyunu (war game) ile benim derleyip hazırladığım bir sunum var bunu da slideshare'a yüklüyorum.
Kayıtlar
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder