AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA

Aile Şirketlerinin kurumsallaşması “Şirketin kurumsallaşması” ve “aile ilişkilerinin kurumsallaşması” şeklinde iki boyutlu olarak ele alınmalıdır.

Kurumsallaşma, amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulması, iş ve görev tanımlarının yazılması, iç yönetmeliklerin oluşturulması, yetki ve sorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesi gibi unsurlara işaret eder. Kurumsallaşma kısaca, operasyonel işlerin daha doğru bir şekilde işlemesini amaçlar. Örneğin bir aile Şirketi ele alındığında; aile anayasası oluşturulması, aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, aile konseyi oluşturulması, çatışma yönetimi sistematiği oluşturulması, devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesi hazırlanması gibi unsurlar ön plana çıkar. Bu unsurlar, sahipliği ellerinde tutan aile bireylerinin sahibi oldukları şirketi ikinci ya da üçüncü kuşakta dağılma noktasına getirmelerini ya da satmalarını engeller, şirketin devamlılığını sağlar. Kurumsallaşma genel olarak aşağıdaki temel unsurları içeren ve bu unsurların etkileşim içinde olduğu bir süreçtir:

• Şirketin hedefleri ve bu hedeflere ulaşma yolunda belirlenen strateji.
• Şirketin faaliyetlerini yürütürken uyacağını taahhüt ettiği değerler ve ilkeler.
• Şirketin faaliyetlerini sistematik bir şekilde yürütürken izlediği politika ve bu politikaların uygulanmasını sağlayan, iş yapış şekillerini ortaya koyan prosedürler.
• Belirlenen politika ve prosedürlerin uygun ve etkin bir şekilde yürütülebilmesi için iş ve görev tanımlarının yapılması.
• Amaçlara uygun organizasyonun belirlenmesi.
• Şirketteki iş süreçlerinin (satış ve pazarlama, satın alma, tedarik zinciri, mali işler gibi) belirlenen hedeflere ulaşma ve stratejileri uygulamayı sağlayacak şekilde iş akışlarının tespiti.
• Şirketin iş süreçlerine uygun, bu süreçlerin etkin bir şekilde yürütülmesini destekleyen bilgi işlem altyapısı.
• Yetki ve sorumlulukların tespiti ve bu sorumlulukları taşıyabilecek kişilere dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesi.

 KURUMSALLAŞMAK NE DEĞİLDİR?

•      Kurumsallaşmak sadece kural koymak değildir.
•        Sadece profesyonel yöneticiler istihdam edilmesi demek de değildir.
•       Tek tip bir kurumsallaşma modeli yoktur.
•      Yanlış kurumsallaşma hantallığa yol açar, sadece aile şirketlerinde değil bütün şirketlerde yaratıcı gelişmeyi öldürür.
•       Kurumsallaşma yolunda kabul edilen ilkeler ve kuralların mutlaka yazılı olması önemli değildir, ancak şirketteki herkes tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanması önemlidir.

KURUMSALLAŞMA YOLUNDA ATILMASI GEREKEN GENEL ADIMLAR

1. Her aile şirketinin kendine has özellikleri vardır. Her şirket kendi yapısına göre yönetim ve denetim anlayışı geliştirmiştir. Ancak, her ne kadar özellikli olursa olsun bazı temel ögeler bütün şirketlerde aynıdır. Örneğin bütün şirketler gelir ve giderlerini bilmek ister. Doğru satış, hizmet ve üretim politikası uygulamak ister. Önemli olan bunları evrensel standartlarda yapmak, başarılı örneklerden ve tecrübelerden yararlanmaktır.

2. Şirketlerin ömrü kurucularının ömrü ile sınırlı değildir. Şirketler de doğar, büyür ve doğru yönetilmezlerse yok olurlar. Süreklilik ancak doğru kurumsallaşma ve kurumsal yönetime geçerek elde edilebilir. Bir şirketin sahibinin işinin başında olması, asker gibi ön cephede savaşmasını gerektirmez, ancak iyi bir komutan gibi ordusunu yönetmesini gerektirir.

3. Büyüyen veya büyümeyi hedefleyen şirketlerde patronlar günlük faaliyetler içinde kaybolmamalı, stratejik konulara odaklanmalıdır. Ancak şirketin gidişatını doğru iç denetim ve iç kontrol yöntemleri ile takip etmelidir.

4.Aileler genişledikçe ve şirket büyüdükçe işler daha karmaşık hale gelmeye başlar. Bu nedenle, iş hayatındaki sorumlulukların ve görevlerin iyi tanımlanması önemlidir. Belirsizlik işle ilgili doğru kararlar alınması yönünde önemli bir engeldir.

5.Kurumsallaşma yolunda alınan kararlar ve koyulan kurallara uyulması önemlidir. Ailedeki duygusallıkla, şirket yönetimindeki profesyonellik birbirine karıştırılmamalıdır.

6. Aileyi ilgilendiren konular aile içinde, şirket faaliyetleri ile ilgili konular şirkette konuşulmalıdır. Bunun en doğru yolu, şirketin bir yönetim kurulunun oluşturulması ve düzenli yönetim kurulu toplantıları yapılmasıdır. Yönetim kurullarını oluşturan ve düzenli yönetim kurulu toplantıları yapan şirketler, kurumsal yönetime geçiş yolunda en büyük adımı atmış demektir.

7. Özellikle küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinde her konuda uzman bulunması mümkün olmayabilir. Şirketin gereksinim duyduğu konularda danışmalarla çalışılması doğaldır. Danışmanlarla çalışılması, şirketin kurumsallaşmasına katkıda bulunur. Ancak unutulmamalıdır ki danışmanlar, danışıldıkları konularda fikirlerini söylerler ve belirli sürelerle şirkette bulunurlar.

8. Aile şirketleri aile olmanın getirdiği avantajdan yararlanmalı, ancak aile bireyleri yetkinlikleri ölçüsünde profesyonel bir anlayışla çalışmalıdırlar. Ayrıca şirkette çalışmayan ama hissedar olan diğer aile fertlerinin hakları da korunmalıdır. Bu nedenle, kitabın takip eden sayfalarında örnek olarak verilen aile anayasasının düzenlemesinde fayda vardır.

9. Aile anayasasının yazılı olması şart değildir ancak, şirkette çalışan ve çalışmayan bütün aile fertleri tarafından kabul edilmesi, benimsenmesi ve uygulanması önemlidir. Bununla beraber, hazırlanarak noterde tasdik ettirilen aile anayasasının hukuken geçerliliği de sağlanır. Ayrıca unutulmamalıdır ki söz gider yazı kalır.

10. Kurumsallaşmaya karar veren şirketler, bu konuyu;

1. Aile açısından 

2. Şirket açısından

ele almalıdırlar. Ayrıca, kurumsallaşma konusunda;

1. kuşak kurucu, 

2. kuşak kardeşler, 

3. kuşak kuzenler

aşamasında, hem aile hem de şirket açısından ele alınması gereken dersler farklı farklıdır.

www.ailesirketidanismani.com

AİLE MECLİSİ ve AİLE KONSEYİ

Bir aile şirketinde yapılandırılması gereken üç adet oluşum olmalıdır. Bunun en önemlisi yönetim kuruludur. İkincisi düzenli aile toplantıları düzenlemek, sonuncusu ise aile meclisi ve anayasasını oluşturmaktır. İlgili yasalara göre oluşturulması gereken Yönetim Kurulu, Denetim Kurulu gibi kurumsal organların yanı sıra, ailenin iş yaşamındaki etkinliğini arttırmak ve aile ile iş ilişkilerini düzenlemek üzere bir Aile Meclisi’nin meydana getirilmesi çok önemlidir. Bu meclisin temel amacı, şirketi ve aileyi etkileyen konuları anlamak ve bunlara ilişkin sorunları çözmektir. Böylece, politikaların netleştirilmesi ve aile üyelerine iletilmesi mümkün olabilecektir.

Aileye ait şirket(ler)in yönetiminde görev alsın ya da almasın, şirket(ler)de hissesi olan aile üyeleri ile bunların birinci derece akrabaları arasında (kardeşler, eşleri, çocukları gibi) 15 yaşın üzerindekiler Aile Meclisine üye olmalıdırlar. Bu tanımın dışında kalan aile üyeleri de Meclis'in oybirliği ile üye yapılabilir. Hisse sahibi olmasına karşın 15 yaşını doldurmamış çocuklar Meclis toplantılarına katılabilir ancak oy hakkını ebeveyni/vasisi aracılığıyla kullanabilirler. Meclisin faaliyetlerinin etkinliğini arttırmak üzere aile dışından danışmanlar da, üyelerin tamamının rıza göstermesiyle meclise dâhil edilebilir.

Aile Meclisinin sağlıklı çalışabilmesi için üyeler arasından bir Başkan seçilmeli ayrıca eğer sayı çok ise bir de “aile konseyi” oluşturulmalıdır.  Aile meclisinin görevi aileyi, aile olarak desteklemektir. Bu oluşum aile üyelerinin isteklerinin işle bağdaştırılmasını sağlar. Yani Meclis aile tarafında bir oluşumdur.  Aile meclisinin bireysel iş kararlarına katılmaması gerekir

Aile üyelerinin sayısı 30 gibi kritik eşiği aşınca aile içi konular artık verimli tartışılamaz hale gelir. Bu durumda aile meclisi üyeleri arasında 5-10 kişilik bir “aile konseyi” oluşturulması yararlı olacaktır. Bu konsey ailenin ele almak isteyeceği birçok konuyu görüşüp karara bağlar, şirkete öneriler sunar. Bu kurulun üyelerinin şirket yönetim kurulunda olmaları gerekmez. Zaten asıl amaç şirkette çalışmayan aile üyelerinin temsil edilmesini sağlamaktır.

Aile Meclisi veya Aile Konseyi:

• ·         Aile, şirket yönetim kurulu ve şirket yöneticileri arasında bağlantı sağlayan temel kurumdur,
• ·         Şirket yönetim kuruluna atanacak adayları belirler,
• ·         Aile değerlerini ve vizyonu belirler,
• ·         Aile üyelerine hak ve sorumlulukları hakkında eğitim verir,
• ·         Aile üyelerinin şirkette istihdamı ve maddi haklarını onaylar,
• ·         Önemli sahiplik ve yönetim değişikleri hakkında üyelere bilgi verir gerekirse karar alır,
• ·         Önemli aile uyuşmazlıklarını çözümler,
• ·         İşle ilgili stratejileri tartışır,
• ·         Aile anayasası oluşturur

Aile Meclisi veya Aile Konseyi hiçbir zaman Şirket Yönetim Kurulu’nun yerine geçmemelidir. Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek kişilerden oluşturulması esastır. Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını korumak, uzun dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve performansı izlemek yer alır. Yönetim kurulu şirketi izler ve denetler. Bununla birlikte Aile Meclisi stratejik konularla ilgilenir, operasyonel konuları yönetime bırakır ve icranın içinde yer almaz. Ayrıca, yönetim kurulunda aile meseleleri de yer almaz. Aile konseyi üyeleri sadece yönetim kuruluna aile meclisinin tavsiyelerini iletir.

Aile konseyi hem aile hem de işle ilgili konularda iletişimi artırmak ve kolaylaştırmak için kurulur. Düzenli aile konseyi toplantıları aile için önemli konuların görüşüldüğü mükemmel bir platform olurken, aile üyeleri içinde konuşulması gereken konular ele alınır. Bu konsey küçük ailelerde aile üyeleriyle ile eşlerinden oluşurken, geniş ailelerde her ev halkı veya her aile temsilcilerinden oluşabilir. Etkin ve verimli aile konseyi toplantıları için aşağıdaki konulara dikkat edilmesinde yarar vardır.

• ·         Konsey (veya aile küçük ise meclis) yılda en az 2 en çok 6 kez toplanmalıdır,
• ·         Toplantılarda mutlaka bir gündem olmalıdır,
• ·         Toplantılarda ve sonrası için mutlaka bir yönetim kılavuzu oluşturulmalıdır.
• ·         Toplantıdan elde edilen sonuçları ve görüşmeleri raporlayacak bir raportör olmalıdır.
• ·         Aile üyelerini eğitmek üzere özellikle hisse devri, el değiştirme vergileme gibi konularda toplantılara danışman veya uzmanlar çağrılabilir.
• ·         Eğer önemli anlaşmazlıklar tartışılacaksa toplantıya bir şirket danışmanını davet etmekte yarar vardır.

Aile Konseyi başkanı şirket ile aile arasındaki ilk temas noktasıdır.

www.ailesirketidanismani.com

AİLE İÇİ DEVİR TESLİM – HALEF BELİRLEME

Özellikle aile şirketlerinde kurucu liderden sonra şirketin ne olacağının belirlenmesi şirketin sürekliliği için çok önemlidir. Son ana kadar beklemeden, herhangi bir nedenle lider işten çekilmek zorunda kalırsa yönetimi/liderliği kimin nasıl devir alacağı önceden belirlenmeli ve bu konu tüm aile üyeleri tarafından bilinmelidir.

Böyle bir planlama yapılması:

-          Şirketin başarılı şekilde hayatına devam etmesini garanti altına alacaktır,

-          Aile içerisinde gereksiz tartışma ve sürtüşmelerin doğmasını önleyecektir,

-          Aile servetinin korunmasını sağlayacak, gereksiz vergilerin doğmasını önleyebilecektir,

-          Yetki ve sorumlulukların ehil kişilere geçmesini güvence altına alacaktır,

-          Gelecekteki liderin bu pozisyona hazırlanmasına imkân verecektir.

Bir devir-teslim planı oluşturabilmek için:

-          Şirketin mevcut durumu analiz edilmelidir

-          Devir teslim ile ilgili ailenin vizyonu ortaya konulmalıdır:

o   Kurucu lider, liderliği halefine devretme konusunda ne düşünüyor?

o   Kurucu liderin yönetiminde şirketin organizasyon şeması nasıldır?

o   Halef görevi devir alınca bu şema nasıl şekillenecektir?

-          Gündeme gelebilecek stratejik sorunlar belirlenmeli ve cevaplanmalıdır

-          Bunlara göre bir eylem planı hazırlanmalıdır.

Öte yandan aile genişledikçe şirkete dâhil olabilecek aile üyelerinin sayıları artmakta, bu da halef adaylarını çoğaltmaktadır. Bu nedenle şirket anayasasında kimlerin hangi yetkinliklere sahip olduklarında şirket içerisinde ne görevler alacakları, bunlar arasında hangi görevleri üstlenmiş olan ve hangi tecrübeye ulaşmış olanların halef adayı olabilecekleri tanımlanmalıdır.

Devir teslim planlamasını yapmak için doğru bir danışmanla çalışmak, konuya tarafsız bir gözün bakmasını sağlayacak ve liderin daha az önyargı ile süreci belirlemesine yardımcı olacaktır.

www.ailesirketidanismani.com

HATASIZ KUL OLMAZ

İş hayatındaki önemli sorunlardan biri de hata yaptığımızda nasıl davranacağımız konusudur. Özellikle genç yöneticilerde yapılan hataları gizleme, saklama veya hatalardan ötürü başkalarını suçlama eğilimi fazladır.

Öncelikle şunu kabul edelim, bir işyerinde bir günden daha fazla süre çalışmış olan her kişi muhakkak en az bir hata yapmıştır. Şunu da kabul edelim ki en başarılı yöneticiler de dâhil hepimiz her an hata yapabiliriz ve yapmışızdır. Başlıktaki gibi söylersek “hatasız yönetici olmaz”. Aslına bakarsanız yaptığımız hatalar hem bireysel hem de örgütsel anlamda yeni şeyler öğrenmemizi sağlama açısından  önemli bir araçtır.

Hiçbir yönetici yaptığı hatalar dolayısıyla (tabii anormal derecede ölümcül veya davranışsal açıdan, etik açıdan kabul edilemez gayri ahlaki hataları kastetmiyoruz) kariyerinde ciddi kayıplara uğramamıştır.

HBR bloglarında bu konuda Amy Gallo’nun postinginden de yararlanarak görüşlerimi açıklamaya çalışacağım.

Hata yapılır bu kaçınılmaz, önemli olan sonrasında nasıl davranacağımız. Öncelikle ve en önemlisi hatamızı dürüstçe kabul etmektir. Bu bir grubun kolektif hatası olsa bile bu hatada bizim payımızın ne olduğunu belirleyip itiraf etmekten çekinmeyeceğiz. İkincisi, geriye değil ileriye bakacağız, hatamızı bir fırsata dönüştürüp ondan bir şeyler öğrenip liderlik ve yöneticilik yetilerimizi geliştireceğiz. Şeffaf olacağız, başkalarını suçlamaktan kaçınacağız. Eğer sebep olduğumuz hatadan ötürü başkaları zarar gördü ise zarar gören kişilerden alenen özür dilemesini de bileceğiz. Bunu bir e-mail ile tüm ilgili taraflara yazabiliriz. Tabii özür dilerken aşırıya kaçmak ya da savunmada kalmak da doğru değil. Eylem-odaklı olacağız, evet hatadır oldu, şimdi ne yapacağız, nasıl onarabiliriz, gelecekte aynı hatanın tekrar etmemesi için ne gibi önlemler alıyoruz veya alınmasını öneriyoruz bu konuları da açık yüreklilikle ortaya getirmek tartışmak gerekli ve yararlıdır. Tabii ortaya çıkan istenmeyen bir sonucun oluşmasında sizin yanlış veya eksik bir kararınız rol oynadığı kadar, içsel ve dışsal çevre faktörleri de etkin olmuş olabilir. Bunları da objektif olarak saptayıp ortaya koymak diğer çalışanların ve üst yöneticilerin hatada sizin payınızı olduğundan fazla görmemelerini sağlamak açısından önemlidir.

Hata yapıldığında hata yapan kişi ile ilgili bir güven sorunu ortaya çıkması beklenen bir sonuçtur. Hem üstleriniz, hem eşitleriniz, hem de astlarınız sizin kararlarınıza olan güvenlerini sorgulayacaklardır. Bu yıpranan güveni yeniden kazanmak için sonraki günlerde alacağınız kararlarda, yapacağınız eylemlerde çekingen ve tutuk davranmayın, hatanız sizi korkak yapmasın. Hatanızın bilincinde olduğunuzu ve düzeltici önlemlere vakıf olduğunuz çevrenizdekiler ne ölçüde bilirse o kadar çabuk size olan güvenlerini de tazelerler. Tabii bazen kişilerin güvenini kazanmak bir zaman gerektir, yaralar hemen kapanmaz, sabırlı olun yılmadan kendinizi göstermeye çalışın.

Özetlersek, hatanızı gizlemeyin, en büyük hata hatayı saklamaktır. Sorumluluğu yiğitçe üstlenin (ama aptalca başkasının hatasını üstlenmeyin). Hatanızdan ders aldığınızı açıkça ortaya koyun, size güvenilebileceğini gösterin. Gerekiyorsa özür dilemekten gocunmayın, ama asla başkalarını suçlayan bir savunma yapmayın. Tabii yönetici ve insan olarak yapmamamız gereken etik hataları hiç yapmayın (yani çalmayın, yöneticinizin, arkadaşınızın eşi ile işi pişirmeyin, şirketin sırlarını rakiplere vermeyin, dedikodu yapmayın…). Hata yaptınız diye korkup yeni aksiyonlar almaktan çekinmeyin.

Genç yöneticilerin hata yaptıklarında güvendikleri tecrübeli yöneticilere (şirket içinde veya dışında) danışmaları, onlarla durumu tartışıp ne yapılsa idi bu hata olmazdı, şimdi ne yapılabilir gibi konularda destek almaları da çok yararlı olabilir.

Benim şahsi bir gözlemim Türk yöneticilerin hatalarını açıkca itiraf etmek konusunda  yabancı yöneticilere göre daha çok zorlandıkları yönündedir. Bu sonucun oluşmasında  ulusal kişilik faktörlerinin etkisi ne ölçüdedir bilemiyorum ama Türk üst yöneticilerin  astlarının hatalarına karşı gösterdikleri tavrın da buna neden olduğunu düşünüyorum. Hatayı yapan kadar hatayı gören veya itirafı dinleyen yöneticinin de doğru davranışları göstermesi beklenir. Kendisine dürüstçe hata yaptığını açıklayan bir yöneticiye hakaretler eden, aşağılayan, hatta işine orada hemen son veren bir yönetici kısa süre sonra bölümünde kimsenin yaptığı hataları açıklamayacağını ve herkesin herşeyi gizleyeceğini bilmesi gerekir. Böyle kötü yönetilen şirketlerde şeffaflık yerini kapalı ve gizlemeci bir şirket kültürüne bırakır.Herkes herşeyden ve diğerlerinden şüphelenir. Kişiler başkalarının hatalarını bularak onların şirketteki pozisyonuna zarar vermek için çalışır. Zaten bizde özellikle geleneksel şirketlerdeki ve tabii devletteki "teftiş" ve "müfettiş" kavramlarının gerisinde de  kimsenin hatasını  açıklamayacağı ve herkesin heşeyi gizleyeceği, dolayısıyla birilerinin bu gizlenen hataları ve "suçlu"ları bulması ve "cezalandırılmak" üzere üst makamlara rapor etmesi gerektiği olgusu yatmıyor mu?  Türk şirket kültürünün oluşumuna devlet bürokrasisinden sirayet eden bir başka kötü alışkanlık daha...

Hataların açıklanması ve açıklanan hatalara nasıl davranılması gerektiği konusunda çok güzel bir örneği Akın Öngör’ün “Benden Sonra Devam “ adlı kitabında bulacaksınız. Akın Bey yanında Hazine Müdürü olarak çalışan şimdiki Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen’in bankayı ciddi zarara sokan bir yanlış işlemle ilgili nasıl kendisine gelip durumu anlattığını, hatasını kabul ettiğini, hatta istifasını sunduğunu, kendisinin de  onu nasıl sakinleştirdiğini, durumu beraberce patrona nasıl anlattıklarını  ama bu durumun Ergun Bey ile Akın Bey arasındaki güveni asla zedelemediğini çok güzel açıklıyor. Nitekim bu ölçüde büyük bir hata yapan yöneticiyi bankanın ana hissedarı daha sonra genel müdür yapıyor!

Doğrudan doğruya hatalarla ilgili olmasa da, alınan kötü performans sonuçları söz konusu olduğunda, yöneticilerin sıkça bu performans kaybının gerekçelerini hep kendi dışlarında aramaları, başkalarını, özellikle de piyasayı, rekabet şartlarını, ellerindeki imkânların kısıtlı oluşunu mazeret olarak göstermelerini önemli bir "hata gizleme modeli" olarak gördüğümü de belirtmek istiyorum.
Oldukça uzun iş yaşamımda en çok satış hedeflerinin, pazar payı hedeflerinin veya karlılık hedeflerinin tutturulamadığı zamanlarda duyduğum bu tür “savunma”ların, tıpkı hatalarımız gibi daha cesurca ele alınması gerektiğine inanıyorum. Eskiden çalıştığım bir şirkette şirketin Yunanistan’daki bölümünün yöneticisi bir bölge toplantısında, o tarihte Yunanistan’da yapılan olimpiyatları sunumunun bir yerinde satış düşüklükleri için mazeret olarak gösterip, sonra bir başka bölümde gelecekteki yüksek satış hedeflerinin de gerekçesi olarak da anlattığında (hem de ikisine de aynı ölçüde inanarak) toplantıdaki herkesin bıyık altından nasıl gülümsediğini unutmuyorum.
Bu tür mazeretleri genelde sonuçlarla ilgili yöneticiler kendi aralarında uzun uzun konuşup önce kendilerini inandırırlar ve sonra da tamamen inanmış olarak sunarlar. Durum o hale gelir ki alınan kötü sonuçta satış teşkilatının, pazarlama yetkilisinin hiçbir kusuru yoktur! Tüm suç yavaşlayan piyasada, para sıkışıklığında, ekonominin içinde bulunduğu durumdadır.

Özeleştiri bizi gelecekteki hatalardan korur, kariyerimizi güvence altına alır.
Son söz: Hatamla sev beni…

TATİL Mİ YAPIYORSUN NE AYIP!!

Ben iş hayatına ilk başladığımda Türkiye'de yöneticilerin yıllık izin kullanması pek de olağan karşılanan bir davranış değildi...Bu bakış açısının özellikle bazı Türk şirketlerinde büyük ölçüde hala devam ettiğini söylemek mümkün. Geçenlerde HBR bloglarında yer alan bir yazıda benzer durumun Amerikalı yöneticiler için de geçerli olduğu söyleniyordu. Online seyahat şirketi Expedia'nın ABD de yaptığı bir araştırmada  Amerikalı çalışanların %34 ünün yıllık izin haklarının tümünü kullanmadıkları ve sadece %10 unun peşpeşe 2 hafta tatil planladıkları görülmüş. Herhalde bizde de bir araşırma yapılsa benzer sonuçlar alınır. Halbuki Avrupalı şirketlerde çalışanlar için yıllık izin adeta kutsal bir haktır ve kimse yöneticinin nasıl olup da tatile çıkabildiğine şaşırmaz. Benim uzun yıllar çalışığım İtalyan şirketinde ilk yıllarda Türkiyedeki Türk yöneticiler olarak biz tatil yapmayı düşünmezken, başta CEO olmak üzere İtalyadaki tüm üst yönetimin her ağustosta en az iki hafta tatile çıktığını görünce nasıl şaşırdığımızı hala hatırlıyorum.

Bizdeki bu tatilden kaçınma davranışının arkasında "tatile gidersem  sorumluluk duygusuna  sahip bir yönetici oluşum sorgulanır", "ben tatile çıkarsam bunlar herşeyi karıştırırlar nasıl gidebilirim ki", " işlerin bensiz de yürüdüğünü görmeleri iyi bir şey değil", "ben yokken kimbilir kimler arkamdan  ne işler çevirecek iyisi mi bir yere ayrılma" gibi düşüncelerin rol oynadığını söylemek pek de yanlış olmaz. Öte yandan  yine tipik bir yönetici hatası olarak yetki ve sorumlulukların delege edilmeyişi nedeniyle yönetici kendi kendisini tuzağa sokar ve istese de tek yetkili kendisi olduğu için izne çıkamaz...

Tatil yapmak istediğiniz için suçluluk duymayın, işlerinizi delege edebileceğiniz iyi seçilmiş ve güvenilir yardımcılarınız oldukça tatile gözünüz arkada gitmeyeceksiniz, tatilde işi düşünmek zorunda olmamalısınız, hergün ofisi arayıp işler nasıl diye rapor almamalısınız...biliyor olmalısınız ki şirkette neyin acil ve önemli olduğunu ve nerede size danışılması gerektiğini bilen bir ekibiniz var ve istenildiğinde size erişebilirler..Ama böyle bir ekibiniz yoksa  en iyisi siz tatile çıkmayın bir an önce böyle bir ekip oluşturmaya çalışın.

Birlikte çalıştığınız yöneticilerinizi de yıllık izinlerini kullanmaya teşvik edin, çünkü izin kullanıp gelen yöneticinin daha verimli ve daha üretken olduğu bir gerçektir.

Ya siz? Siz tatil yapıyor musunuz? Yapın, bu sizin hem hakkınız, hem de göreviniz. Aileniz için bir görev, şirketiniz için de bir görev.... enerjinizi yenileyip kafanızı boşaltarak 11 aylık yeni bir maratona çıkabilmek için bu izne ihtiyacınız var değil mi? İyi tatiller!

CFO ların Değişen Rolü

CFO ya da klasik deyişle Mali İşler Müdürü pozisyonu son yıllarda ciddi bir değişime uğruyor. Artık CFO lar şirketlerin muhasebesinden, hesap kitabından sorumlu kimseler olarak kabul edilmiyorlar. Eskiden iyi bir CFO dan beklenen doğru finansal raporları doğru zamanda üretmesi iken artık CFO ların şirkete değer katması bekleniyor. Zaten teknolojik gelişmelerin sağladığı imkanlar sayesinde artık sayılarla uğraşma işi çok daha mekanik ve hızlı hale geldi. Böylece de finans departmanındaki sorumlu yöneticilerin ürettikleri raporları değerlendirme, yorumlama, yönetimdeki diğer kişilere ve CEO ya analizler hazırlama “what if” senaryoları kurgulamaya vakitleri olabiliyor, olmalı… Bu anlamda artık CFO hem güvenilir bir danışman, hem bir kâhin, hem bir sihirbaz, hem bir idareci (regülatör/governor), hem de tabii raporların efendisi rollerini bir arada oynayan bir yöneticidir. Bu nitelikleri ile CFO, şirketini güçlendiren, onu daha üretken ve verimli yapmada söz sahibi olan, daha çok gelir elde edebilmeyi ve daha düşük maliyetle çalışmayı sağlayabilen, yönetimdeki belki de CEO dan sonraki ikinci en güçlü kişi olmaktadır.


Özellikle son iki yıldır içinden (veya teğet olarak!) geçtiğimiz ekonomik kriz dönemlerinde CFO lar maliyetleri düşürme konusunda en etkin yönetici durumunda oldular. Tabii burada CFO lara düşen görev ne kadar maliyet tasarrufu yapılacağı değil nerelerden ve nasıl maliyet tasarrufu yapılacağı konusuna odaklanmak olmalı, aksi halde maliyet azaltıcı çalışmalar zaman içinde etkisini yitirecektir. CFO lar maliyet azaltmayı daha geniş bir stratejik planın parçası haline getirmeli, bu konuda CEO larını ikna etmelidir. Sonuç itibariyle maliyet azaltma bir defalık yapılan bir egzersiz olmamalıdır sürekli ve sürdürülebilir bir süreç bir yönetim modeli olmalıdır.

Delloite’in bir araştırmasında CFO ların kendi görevlerini 4 ana başlık altında topladıkları görülüyor

- Uygulama bağlamında Katalizör
- Performans bağlamında Stratejist
- Kontrol bağlamında Bekçi
- Verimlilik bağlamında Operatör

Böyle bakıldığında CFO, “katalizör olarak stratejilerin hayata geçirilmesinde hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı bir rol üstlenir, “stratejist” olarak finans perspektifini kullanarak risk farkındalığını yaratır, hissedar değerini arttırmayı amaçlar, “bekçi” olarak şirketin mali raporlarının doğruluğundan ve kontrol edilebilirliğinden sorumludur, “operatör” olarak verimliliğe ve maliyete odaklanır.

Ne üst yöneticiler ekiplerindeki CFO ları eskiden olduğu gibi sayılarla uğraşan “defterleri düzgün tutan” muhasebeciler gibi görmeli, ne de CFO lar kendi rollerini olduğundan aşağı algılamalıdır. CFO ların da en az şirketteki pazarlama ve satış yöneticileri kadar “iş” odaklı olması gerektiğini “işin içinde” olması gerektiğini kabul etmek durumundayız.

İş Değişikliği Yaparken Yanılgılardan Uzak Durun

HBR da  Monika Hamori'nin "Managing Yourself: Job-Hopping to the Top and Other Career Fallacies" isimli makalesini okuyunca  kendi tecrübelerimden yorumlar da ekleyerek önemli kısımlarını sizlerle paylaşmak istedim.

İş hayatında 1980 lerden sonra yöneticiler arasında şirketten şirkete geçerek yükselme şeklinde bir trend var. Hatta yazarın belirttiğine göre ExecuNet isimli bir kariyer ağının araştırmasında yöneticilerin bir şirkette ortalama  çalışma süresi 3,3 yıl olarak saptanmış.

Sonuç itibariyle  kariyerinizde yükselmek istiyorsunuz ve bunun için temel iki seçenek var, ya bulunduğunuz şirkette sebat edip uzun yıllar çalışacaksınız, ya da çapraz sıçramalarla iş değiştirerek ilerleyeceksiniz. Hangisi doğru?  Yazar kendi araştırmalarına dayanarak ilki doğrudur diyor..sebat eden kazanır. Ben de buna büyük ölçüde katılmakla beraber, ABD ve Avrupa ölçeğindeki araştırmalardan sağlanan bulguların her zaman Türkiye gerçekleriyle örtüşmeyebileceğine de dikkat çekmek istiyorum. Biraz sonra yazarın görüşlerini daha detaylı özetleyeceğim ama  Türkiye gibi, şirketlerin çoğunun hala yerel olduğu, dolayısıyla büyüklüklerinin (hem ciro, hem coğrafya, hem eleman sayısı olarak) göreceli küçük olduğu, sığ bir iş pazarında bulunduğunuz yerde sebat etmek her zaman sizin yükselebileceğinizi garanti etmiyor. Bir defa iş katmanları daha sınırlı olduğu için müsait iş pozisyonlarının  sayısı sınırlı, ayrıca genç bir nüfusa sahip olmamızdan ötürü çalışanlar da  genç, yani emeklilikle boşalan pozisyon sayısı da sınırlı; dolayısıyla eğer orta-küçük ölçekli bir Türk şirketinde iseniz ilerleme fırsatlarınız  büyük olmayabilir. Ama çok uluslu global şirketler gündeme geldiğinde veya konglomerat türü bir çok endüstride faaliyet gösteren, kurumsallaşmış büyük Türk şirketleri söz konusu olduğunda yazarın aşağıdaki görüşlerine katılıyorum.

Bayan Hamori'ye göre yöneticilerin iş değiştirme konusunda sıklıkla inandıkları ama doğru olmayan dört önemli yanılgı var:

1. yanılgı: İşten işe sıçrayanlar (job-hoppers)  daha hızlı ilerler: Araştırmalar tersini söylüyor... Yazarın ABD ve Avrupadaki önde gelen 1001 CEO  üzerine yaptığı bir araştırma bunların ortalamada kariyerlerinde en çok 3 işverenle çalıştıklarını gösteriyor. Bu CEO ların dörtte biri tüm kariyerlerini aynı şirkette geçirmişler! Yazar CEO olmayan, orta üst kademe yöneticileri üzerine yaptığı çalışmada da benzer sonuçlar elde etmiş. Uzun süre aynı işyerinde çalışanların daha iyi kariyere sahip olması olgusunun en önemli nedeni işverenin  bu tür yöneticisini daha iyi tanıması ve içerden yapılan atamaları dışardan eleman almaya göre daha az riskli bulmasıdır diyebiliriz. Bizde bunun en iyi örneği Koç Holding'dir sanıyorum. Hemen tüm CEO ları hatta genel müdürleri kendi  kadrolarından olan, uzun yıllar grupta çalışmış ve yükselmiş kişilerdir. Ama bu sonuça ulaşmak için ciddi bir yönetici havuzunuzun olması, onları yükseltebileceğiniz farklı görev yerlerinin bulunması gerekiyor. Eleman bulma şirketlerinin de yerleştirme yapacakları pozisyonlara aday ararken en çok 2 veya 3 işverenle çalışmış, tercihan 10 yıl bir işverenle çalışıp, 3 yıl bir başkasına gitmiş ve sonra gene 8 yıl bir üçüncü işverende çalışmış  türden "istikrarlı" yöneticilere daha güvendikleri şeklinde bulgular var.

2. Yanılgı: Yapacağım değişiklik mutlaka yukarı doğru olmalı: İster aynı grup içinde, ister bir başka şirkete olsun yapacağınız bir iş değişikliğinin illa pozisyon yükselmesi (promotion) şeklinde olması gerekmiyor. Gerçekte bu tür değişikliklerin pek çoğu yatay değişikliklerdir.Evet yatay bir değişiklik yaparken de ünvanınız değişebilir, daha fazla sorumluluk yüklenebilirsiniz, daha büyük şirkette benzer bir pozisyona sıçrayabilirsiniz. Bu tür yatay değişiklikler kariyerinizde bir zayıflık anlamına asla gelmez. İyi düşünülmüş doğru adımlar atıldığında bu tür değişiklikler size daha çok tecrübe, daha fazla sorumluluk ve yetki kazandırır, hatta farklı endüstrilere yapılacak yatay geçişler sizin tecrübe kazanmanıza ve kariyerinizin zenginleşmesine yardımcı olacaktır. Batıda  yöneticilerin farklı görev alanlarına yatay geçiş yaptıklarını da görüyoruz böylece cross-functional tecrübe kazanıyorlar. Asla ünvanlara kapılmayın, kararınızı verirken bu değişikliğin size uzun vadede ne katkı yapacağını düşünün.

3. Yanılgı: Büyük balık büyük havuzda yüzer (bizim "boğulacaksan büyük denizde boğul" sözü gibi): Araştırmalarda büyük şirketlerde çalışırken iş değiştiren yöneticilerin genellikle daha küçük şirketlere geçtikleri görülüyor. Yazar araştırmasında  Fortune'nın en beğenilenler listesindeki şirketlerde çalışan yöneticilerden iş değiştirenlerin %64 ünün bu listede yer almayan şirketlere transfer olduklarını gözlemlemiş. Aslında yöneticiler çalıştıkları büyük işverenin adını ve orda kazandıkları tecrübeyi görece daha küçük yeni işverenlerinde  "nakte" dönüştürüyorlar. Büyük şirketlerde kariyerinizin başlangıç yıllarını geçirmeniz size artı bir değer kazandırıyor, ama bu değeri ve tecrübeyi değerlendirme adına değişiklik yaparken bunun kariyer fırsatı olarak doğru bir adım olmasına çok dikkat etmelisiniz. Sadece ünvan veya yüksek bir ücret sizi böyle bir sıçramaya teşvik etmemeli, unutmayın ki büyük şirkette yıllarca çalışarak kazandığınız  avantajı sadece bir kere kullanabilirsiniz. Küçük bir şirkete geçerken yanlış bir karar verdiyseniz tekrar büyük şirketlere dönemeyeceğiniz gibi, başka şirketlere giderken de  artık büyük şirkette çalışan eleman niteliği taşımıyor olacaksınız.

4. Yanılgı: Kariyer ve Endüstri (Sektör) değiştirmek zarar getirir: Yine araştırmalara bakınca  yapılan değişikliklerin %29 unun bir başka sektöre ve %23 ünün de aynı sektörde bir başka segmente ( bankadan tüketici finansmanı şirketine gibi)  olduğunu görüyoruz. Bir sektörde elde ettiğiniz deneyimlere ve bilgi birikimlerine veya o sektörün size kazandırdığı disiplin ve görgüye çoğunlukla başka sektörlerin de ihtiyacı vardır. Örneğin pazarlama deneyimi arayanların en çok itibar ettikleri işveren P&G dir. P&G kökenli pazarlama deneyimli yöneticiler  tüketim malı konusunda çalışmayan ama iyi pazarlama bilgisi arayan bir çok sektör için öncelikle tercih edilen adaylardır. Dolayısıyla iş ararken sizin sahip olduğunuz bilgi ve tecrübeye ihtiyaç duyan farklı sektörlere bakmanızda yarar var.

Kısaca söylemek gerekirse iş değişikliği kararlarını verirken genel geçer yargıları bir tarafa bırakıp, diğer insanların varsayımlarına itibar etmeyip kendi beklentilerinize ve kariyer planı hedeflerinize en uygun olan seçimi yapmanız, bunu yaparken de tüm yanlarıyla seçiminizi irdelemeniz, eleştirmeniz yerinde olacaktır. Benim 30 yıllık iş hayatımda gözlemlediğim, özellikle genç ve yeni yöneticilerin sudan sebeplerle iş değiştirerek kariyerlerini ciddi risklere sokmalarıdır. Hele günümüzdeki koşullarda,  doğru bir işverende çalışıyorsanız, kariyerinizin ilk yıllarını bir öğrenme ve deneyim kazanma dönemi olarak algılamanız yerinde olur.